你的產品達到 PMF 了嗎？
概要與推薦對象
適合閱讀對象：行銷、產品團隊成員與主管、數位轉型的中高階主管
Key Takeaways
所有人的回答都是「我要一匹更快的馬」，但他們真正想要的是「從 A 點到 B 點更快的交通工具」
風險本質上並不是壞事，但重要的是，要能系統性地識別和驗證風險。
在許多團隊認為他們已經達成 PMF 之時，其實實際尚未達成，因而導致了過早擴展的風險，更隨著組織的擴大，要調整方向更顯得為時已晚，也更加困難。
如果你在新創企業或創業圈中，應該蠻常聽到有人提到 PMF，而不少正在進行數位轉型的企業也都是規劃透過線上平台開發新商品服務、拓展新市場機會，因而在數位轉型會議中自然也常談到所謂 “Product-Market Fit“ 的概念，所以今天就想來聊聊這個議題。
PMF 的定義與重要性
Product-Market Fit (PMF) 直譯就是當你的產品或服務在特定市場中滿足了實質需求時，你就實現了PMF，恩，怎麼有聽沒有懂？ XD 那我們來看看三位新創知名人士怎麼定義 PMF。
Sean Ellis
提出 “成長黑客”（Growth Hacking）一詞而聞名的Sean ，非常重視 PMF，也提出一種明確的衡量定義：「當至少40%的受訪用戶表示，如果沒有你的產品，他們會感到“非常失望”」。
Eric Ries
《精益創業》作者曾提出一系列如何達成 PMF 的實用建議，他將 PMF 定義為當「新創公司終於找到一個廣泛的客戶群，對其產品產生共鳴的時刻，並且是能持續保持的過程」。
Marc Andreessen
作為 a16z 聯合創始人，最常被引用的文章 The only thing that matters ，也強調 PMF 的重要性 － 這是新創公司成功的最重要因素。
因此 PMF 對於企業來說是一個關鍵的里程碑，因為它標誌著企業已經找到了其產品的可持續和可擴展的市場。這意味著產品不再處於實驗階段，而是準備好實現增長和擴展。
為什麼這麼難找到 PMF ?
許多團隊在找到 PMF 過程中都踩過了無數的坑，這條路上的挑戰大致可區分為三類：
缺乏清晰且深入的用戶理解
在新創初期階段，團隊通常有大方向的願景，但對於他們的目標受眾以及他們正在解決的問題卻往下挖得不夠深，缺乏明確的問題焦點，會導致團隊難以開發出深受用戶喜愛的產品。
這是什麼意思呢？
100多年前，福特汽車的創始人 - 亨利福特（Henry Ford）問用戶：「你需要一個什麼樣的交通工具？」幾乎所有人的回答都是「我要一匹更快的馬」，但用戶回答底下真正的需求是想要找到「從 A 點到 B 點更快的交通工具」。
因此如果缺乏對目標受眾所面臨問題的深刻理解，團隊便很難有效地設計產品以滿足用戶需求。又或是掉入測試不足的陷阱，未進行足夠的用戶測試，導致缺乏實際用戶洞察來調整產品。
資金有限
如同 Reforge 課程裡面一再提到的，找尋 PMF 的旅途，從來就不是一條直線，往往公司團隊需要前後來回走過多次主要道路，才有辦法從中找到一條對的支線，最終抵達 PMF 的終點線。然而在這個過程當中，公司團隊可能會逐漸面臨資金短少、資源有限問題，而限制了團隊探索市場、進行用戶研究或產品開發的能力，因而找尋 PMF 之路被迫中斷。
錯失最佳時機
市場變化萬千、瞬息萬變。
今天奏效的策略，明天可能就行不通了，加上現在許多行業的競爭激烈，也更加深了團隊找到 PMF 的挑戰。而市場的不確定性，也可能導致有些團隊可能過早進行關鍵的 Pivot轉向，放棄掉本可以在更多時間和努力下成功的點子。或者是 Pivot 太慢，浪費資源在永遠不會實現 PMF 的產品服務。但坦白說，最後這項市場因素，除了 Pivot 時機是團隊可自控之外，我認為外在市場變動因素無法控制，因此能做的事也是只剩盡量掌握市場產業動態。
整體來說，要克服這些挑戰，通常需要完整嚴謹的市場與用戶研究、持續與市場溝通並堅持不懈。這會是一個需要反復進行試驗的過程，雖然具有挑戰性，但一旦公司找到了它的 PMF ，就能掌握快速增長和成功的關鍵。
如何找到 PMF ?
那～究竟又要如何才能找到 PMF 呢？我想對於產品、新創公司的人，在茫茫大海中要找自己產品的 PMF 金銀島，這真的是個充滿挑戰的痛苦過程，因此在這邊分享 Reforge 課程中，有一整章節說明介紹 Finding Product/ Market Fit，整個歷程主要被區分為四個階段 - 分別為 Define (定義)、Validate (驗證)、Measure (衡量)、Traction (成長)，以下會簡單說明這四階段的概念。
Reforge / Finding PMF Loop
Define 定義階段
大多數團隊通常對於制定產品策略的階段過於草率，只依賴開發過程中學習。但 Reforge 課程則強力建議團隊先制定一套 PMF 企畫書（PMF Narratives），幫助我們用更謹慎的方法，在有限的運營資金下更有計劃地承擔風險。PMF 企畫書內容會細分為六個面向進行探討與分析，包含定義待解問題、商業模式、目標市場分眾…等等，詳細內容說明未來有機會再另外分享，不過先劇透其中提到「初期的產品洞察」是整份PMF 企畫書，更是整個產品建立的關鍵基礎。
Validate 驗證階段
風險本質上並不是壞事，但重要的是，要能系統性地識別和驗證風險。
為了做到這一點，Reforge 提供一套系統架構工具。首先，廣泛地收集市場訊息。為了更客觀地識別出最高風險的假設，Reforge 建議採用三步方法：研究市場調查、收集專家建議、以及綜合比較發現。之後，再利用針對性的驗證技術，對 PMF 企劃書中風險最大的假設進行驗證，以有助於團隊再深入投入開發前，降低最多的不確定性。
Measure 衡量階段
在許多團隊認為他們已經達成 PMF 之時，其實實際尚未達成，因而導致了過早擴展的風險，更隨著組織的擴大，要調整方向更顯得為時已晚，也更加困難。
因此，為確定是否真正達成PMF，有兩個關鍵指標需觀測 — 留存率與 每月用戶成長率。為了評估成長率以及產品離 PMF 有多近， Reforge 有一系列測試與分析，協助團隊評估成長持續性，並且不斷利用趨勢表現來決定下一步行動。
Traction 成長動能階段
為了建立成長動力，首要需先確定團隊的成長目標為何，再來接著評估潛在的成長迴圈，並透由實驗測試找出最合適團隊的成長策略。根據每個團隊所處的產品開發階段，成長目標與迴圈會各有不同的考量與安排。
在成長動能階段當中，最常看到的問題是，許多團隊試圖一次建立太多的成長迴圈，但卻沒有找出 1 - 2 個最適合團隊的成長迴圈，這可能會浪費了本可以更好地投注在 1 - 2 個關鍵成長迴圈的運營資金。因此，也可以說，在這階段的關鍵目標是確認出一個最適合團隊的成長迴圈與管道。
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