說到內捲這個詞，第一次聽到的時候是在看脫口秀的節目時，剛好是一位演出人員的主題，說真的用這兩個字組成來形容跟同事之間的競爭，其實蠻有意思的，就是很簡單明瞭又粗暴，「內」顧名思義就是在講自己人，自己人有甚麼好不開心的？就算不開心也可以比別人來要的好溝通吧？然而你/妳這麼想，並不代表別人也這麼想，所以不這麼想的人就要把你/妳給捲起來「捲」用比較老派的說法就是捲鋪蓋走人、也就是讓你/妳離開這公司了，因此內捲加起來就是內部競爭而讓其他人離開；但說起來完全就是一個很糟糕的狀況，因為就像前面說的，內講的如果是自己人，那麼逼走自己人對於自己、公司、大環境有甚麼好處呢？作者在封面寫到，為什麼追求進步，反而讓個人窮忙、企業惡性競爭、政府內耗呢？
內捲的定義是「當一種文化模式進入最終的固定狀態時，便逐漸侷限於自身內部，不斷進行複雜化的轉變，從而再也無法轉化為新的文化形態。」 那麼有可能不內捲嗎？當一種文化模式進入最終固定狀態是甚麼情況？應該有很大的可能就是在描述它是一個好的情況了，對於團隊來說找到最合適的發展跟定位、對企業來說已經是自己可以好好生存跟發揮的路線了，說到底就是「它已經是一個成功模式」那麼誰會想要去改變成功模式呢？應該不太可能吧？然而既然是成功模式為什麼大家不各司其職，好好上班、好好領薪水，就算不想跟同事有私底下的往來也不要搞事情啊？這時候就只能說、慾望是一切萬惡的開始，你/妳不這樣想，不代表別人不這麼想，而這個別人還可以變成你/妳跟同事或是朋友都不這麼想；但是長輩們、前輩們那些愛看熱鬧的也可能在旁邊煽風點火，也難保不小心就真的給他/她們弄到了幾個把持不住的。所以要說不捲入內捲這件事，哪怕是個人工作，都還是有可能捲入別人的世界裡，除非你/妳是書裡面說的黑海，這個產業就你/妳一個，或是完全就是你/妳獨大，不然甚麼紅海還是藍海，都還是會不可避免進入這樣的情況。
內捲其實是一個社會現象，作者提到第一個內捲的場景是婚姻市場，從單身的聯誼活動、到結婚時的聘禮跟聘金多寡，說真的這個世代讓人無法好好活下去的，真的除了物價以外，還是被很多莫名其妙的觀念所綁住啊，尤其是喜歡看戲又不關自己事的人在旁邊瞎攪和時，真的讓人很火大。
作者用「過度焦慮」來當作人們為什麼會內捲的主因，老實說覺得還蠻搭上時事跟時代潮流的，因為通常會開始內捲就是從學歷開始，讀名校才有未來，考進名校就意味著在成功的路上；但事實上這已經是不完全正相關的事。時代不同，以前的成功人士或是一些世界知名人士的成功，都不是單純努力奮鬥就有好地位的。因此還是把重心放在自己身上比較實在一點，一直在講內捲，其實也代表著你/妳是在從眾，畢竟如果沒有對手就也不用內捲了，那麼從眾不好嗎？當然有好有壞，只是如果從眾是要競爭，那肯定是弊大於利就是了，因為這不是單純的運動比賽，跑步、游泳你/妳做什麼，別人也做什麼，就看誰在符合規定下先到終點就結束了，職場上說起來沒有真正的終點、只有看誰先受不了或是夠滿足了離開這個戰場。從眾意味著你/妳的想法是跟著大部分人的思維，那麼大家想的差不多的話，是誰可以留下來？被老闆跟市場看重呢？通常跟能力已經相關性不大了，所以不從眾是很重要的一點。
從眾會有三個層面，第一個是同質化，也就是在原有內容提升品質，這不好嗎？別人客服10分鐘解決問題，自己五分鐘就能解決，聽起來對客戶很好；但事情有真的差這五分鐘嗎？如果把專注力放在這上面，也表示沒有辦法把資源拿去提升新的東西，這是一個很值得思考的點，就是以客人的角度我當然希望問題可以快速有效解決；但這不代表一定會繼續買這家公司的產品，因為真正需要的是產品、不是好的售後服務。
第二個是同思化，也就是大家講的內容不一樣；但其實概念上是一樣的，作者在書裡面提到的例子就是現在很多人都走「複製甚至抄襲」的路線，彷彿最後備註一下是從哪看到的就好，因為這樣的成本是很低的，甚至演算法還可能不小心就把客群帶過來；但其實這只是短視近利的做法，甚至可以這樣說，當你/妳的內容被看到一次，就是增加一次負面經驗，聽起來應該不是好消息吧？
第三個是同哲化，也就是在價值觀上做模仿。同思化會讓人覺得你/妳就是在抄襲原創，沒甚麼意思跟意義；而同哲化則是會讓人覺得更加的加深原創的印象，等於如果是看到風格很像的產品跟輸出的話，之於原有品牌的印象是提升的，你/妳想要跟風別人，結果是替別人打免費廣告，而這還是你/妳自己主動要做的，原公司可能甚麼事都不知道，也沒有談合作或簽約，就直接省了成本還得到不錯的宣傳效果。
講了很多內捲的成因跟思維，那麼要如何處理這件事呢？作者提出了反內捲的做法，一共有六點，不過說是方法但還是從想法調整開始做起，所以建議是記得這六點的原則就好。
首先是「量身打造生命，遵循自己內心意願」就是你/妳在做什麼，是因為你/妳自己發自內心的想做，而不是別人告訴你/妳應該做什麼、必須做什麼，還是說看別人在做什麼而覺得也應該做什麼。
第二點是「價值前瞻：創新要超越產業，超乎想像」這個其實就不是思維的困難，比較像是實際面的困難，因為談天馬行空的話應該還好，反正講講又不用錢；但是如何要把想法成真，這確實就不是一件容易的事，尤其是大家都覺得或是料想不到的事情，你/妳還能做到讓市場接受。
第三點是「全面改革：不能只改部分，必須要有配套機制」有完整的配套，說起來是很不容易的，特別是對於那些已經很習慣模式、還是既得利益者來說，公司或是單位要有新配套又不太去影響到它們，談何容易？是說標題既然是下全面改革，作者的說明是要跳出原本的圈子，相當於砍掉重練，光是這樣確實需要很大的勇氣，以作者的公司來說，他提到最常被問的問題之一是公司總部在哪裡？殊不知為了因應不同層面的發展，他的公司有五個總部，所以要看你/妳問的是哪個單位才能回答，光是這樣的思維跟做法就非常不容易了。
第四點是「底層重構：從下而上改造經營邏輯」在這邊的標題雖然是說從下而上；但指的是思維，在書裡面作者提到的例子是從上而下，也就是開始有所改變的是上位者，雖然再從另一個角度來看，當底座跟別人有所不同的時候，通常才有機會在上層的表現跟別人有所差異；但如果只是流於形式、或是上面的人說一套做一套，那麼還是很難去達到從下而上的改造經營，因此這一點的提出覺得比較適合管理職或是有決定權的人參考看看。
第五點是「借助外部思維：從客觀角度打破內部執念」也就是看看別人、想想自己，如果你/妳相信今天一個路邊賣飲料的、跟你/妳這個開書店的，雖然都是當老闆開連鎖企業，可是在思維跟做法上還是有值得借鏡的地方，那麼就不需要過度執著產品是否雷同、對方資本額的多寡、是否為跨國企業等等，直接去用別人的狀態參考看看。另外作者有提到內部思維其實也並非一無是處，在不涉及對錯的問題上，內部思維可以更好地利用人們的感性思維，解決其他問題。
最後一點是「手段新穎：避免換湯不換藥，必須耳目一新」其實就是找到突破口，覺得這一點在說的是去找到跟別人不一樣的做法，不是說傳統做法不同，而是如果跟自己相同的產品有上百家甚至上萬家，那麼要如何才能脫穎而出呢？選擇砸更多的廣告費、或是找知名人士代言，這些都不是真正能解決問題，而且還可能進一步造成財務上負擔的做法，錢能解決的事情都是小事；但說真的也聽過很多砸了不少廣告費，要嘛就是回收成效不佳、更多的是根本不知道錢砸去哪了？因此有些比較常見又效率不錯的方法當然還是要使用；但不論從行銷還是產品製造，都必須有更多屬於自己的想法跟風格在裡面才是啊。
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