從電子製造轉型娛樂內容業,瀕臨破產的索尼SONY如何起死回生?平井一夫改革、創新的兩難|趕快tech我 EP10.2.4

2023/12/08閱讀時間約 9 分鐘

講到 SONY(索尼),你最先聯想到的是什麼?是電視、音響,還是手機、遊戲機?

SONY 厲害的地方,大概就是每隔幾年就開發一個跟過去主力不同的新產品線,還能在新市場吸引和過去不同使用情境的消費族群,建立起一個又一個的生態系。這些不同類別的產品,基本上都是以「製造技術」為競爭優勢的電子製品,過去的 SONY 就以這樣「綜合機電製造商」的身份,縱橫了市場 70 多年。

然而,近年的 SONY,其實已經和我們過去對於它的印象有很大的不同。他們透過調整事業群,從「電子製造事業」轉身成了「娛樂內容服務事業」的王國。那為什麼會有這樣的轉變呢?這篇文章,我們就來見證索尼之所以轉型的原因與三大關鍵。

SONY 為何從電子製造業,轉型成娛樂內容服務業?

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SONY 的收益結構,其實和國際經濟和匯率非常息息相關。2008 年世界金融海嘯後,世界規模的不景氣導致需求大幅減少,加上蘋果、三星的進攻,競爭環境的巨大變化,讓索尼主力的家電產品開始滯銷。

一時之間沒有支柱產品,還有因日圓大幅升值、拖累以家電出口外銷為主的索尼,獲利被匯差大幅抵銷。2011 年,索尼財報顯示其虧損金額居然來到創紀錄的 4,566 億日圓,股價跌破 1,000 日圓,顯示改革勢在必行。

平井一夫帶領的索尼轉型

如同微軟改革有納德拉,索尼的轉型也有強大的幕後推手:平井一夫。

2011 年,被任命為執行副總裁的平井一夫正式參與了當時 SONY 的主要電子業務,當時電視事業已連續 8 年虧損,在與韓商三星電子、LG 電子的競爭中 SONY 等同墊底,整個組織都缺乏信心。甚至曾經有一名員工向主管介紹一款新的 SONY 電視,員工一開始就表明,沒有打敗三星與其他競爭對手的意願。

雖然 SONY 過去推出一系列讓消費者驚豔的產品,但很明顯,昔日榮光早已不在,也反映公司內部文化出現極大的問題。在 2000 年以前,SONY 曾以 Walkman 系列產品取得巨大成功。但當時平井一夫認為,這些想法都是「懷舊之情」,若想要活下去,SONY 不能再將自身定位為「那個生產隨身聽 Walkman 的公司」。

延伸閱讀:
音樂發燒友之於Walkman:音樂市場的數位轉變|使用者意見調查 EP10.3.1

為何不能提當年勇?Walkman 出了什麼事?

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繼 Walkman 之後,SONY 另在 1999 年同時發表了兩項數位隨身聽產品,是由不同部門自行設計出「不同」的數位播音裝置,而且還使用「ATRAAC3」這項跟許多設備並不相容的專利技術。

一般來說,消費電子公司發表新品時,往往以簡單為原則,避免讓消費者(甚至自己的銷售人員)感到混淆。在同個品項裡,他們通常只會發表一項產品,當年索尼發表隨身聽這項經典產品時,正是如此。

但是,當時的索尼卻一次性發表兩項產品,還各自採用不同的專利技術,各個部門不僅無法協力開發單一產品,甚至無法妥善交換意見,統合出一套銷售策略。不久後,索尼甚至居然再推出以「網路隨身聽」為名的第三項產品。結果可想而知,三種產品彼此競爭,三敗俱傷。


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過度分工造成的「穀倉效應」正是過去索尼的一大問題

我們可以觀察到,過去 SONY 專案間缺乏溝通。而當企業內部若是缺少溝通、各自為政,只有垂直的指揮系統,就像一個個的穀倉,各自擁有獨立的進出系統。

以微軟為例,轉型前的微軟因為公司做大了、分工也非常細碎化,但各部門難以合作的情況下,「過度分工」而難以溝通,而且最重要的,員工不認為有改變的必要,依賴過往的成功而不願互相合作。

但不只是這樣,SONY 還遇到創新的兩難問題:究竟是要高成本打造高品質、高性能的好產品,還是創造差異化優勢?

思考:創造價值還是 cost down?

當世界上還沒有汽車的時候,如果你問人們:「你想要什麼樣的交通工具?」
他們會說:「一匹更快的馬」。

明明我的產品超猛,為何消費者不買單?當時日企最大的問題,就是技術強,但欠缺觀察 job-to-be-done 的能力。就像福特(Henry Ford)的這句名言,如果只是聽從顧客的聲音,最終只會找到並養出一匹跑得快的馬,就無法有那種標準化的車了。

倘若受制於客戶的需求,繼續做「好產品」的結果,就是不敵破壞式創新,無法應對環境的變化。

為何美國、日本 DRAM 市場最終敗給南韓?

英特爾以 DRAM 起家,在 1970 年代曾經主導了 DRAM 市場。但到了 80 年代,隨著 DRAM 應用於大型電腦,日本開始凌駕美國之上,在全球市場的佔有率達到了 8 成。

當時,DRAM 被應用於大型電腦和電話交換設備中,製造商客戶要求高性能和高品質。日本企業不斷滿足這些客戶的需求,最終開發生產出了保固長達 25 年的 DRAM,性能水準是美國企業無法比擬的,具有壓倒性的競爭優勢。

然而,在 1990 年代個人電腦時代,當時已經不再需要 25 年保固的高品質 DRAM,而是需要提供價格低廉的個人電腦用 DRAM。不過日本企業為了滿足大型電腦廠商等大客戶的需求,不斷生產高品質的 DRAM,追求技術的極致。

因此,他們不得不在個人電腦上使用高品質 25 年保固的 DRAM。這很顯然是品質過剩。當時廉價的韓國製 DRAM,以及其他按個人電腦所需規格製造的產品便席捲了市場,日本的霸主地位只好拱手讓人。

持續性創新 vs. 破壞式創新的拿捏

這種「開發的技術將隨著客戶需求不斷提高產品性能」,就是所謂「持續性創新」。然而,隨著時代的變遷,出現了性能較差,但成本更低或具有其他功能的產品。隨著時間的推移,「破壞性創新」會創造越來越大的市場,取代了高性能、高品質的產品。

觀察到這現象的平井一夫認為,如果要重振公司,必須改造企業文化,改良 SONY 最重視的電子業務。尤其電子業務特別受到匯差影響,他因此將方向轉向有成長空間、至少賺錢的金融、遊戲與影視業務。

索尼是怎麼改造自己,進而走出自己的路?

2012 年平井一夫成為 CEO 後,他做的第一步是先出售 SONY 在紐約的美國總部大樓,開始一系列改革,包括出售像是個人電腦的事業,並裁減約 1 萬個職位(10%),同時透過以下三大策略大舉緊縮與改革。

策略 ①:打掉企業文化

過去的索尼主要有兩大派別:電子製造與娛樂服務。

電子製造因為歷史悠久,比較多技術控、死板追求「持續性創新」的風氣,相對地,娛樂服務屬於市場新秀,不少員工當時是從不同文化的外部公司而來,造就了高柔軟的文化,部門處於較自由、開放的風氣。

另外,SONY 的品牌定位不明確,除了追求尖端技術外,其實並不清楚到底想成為怎樣的公司。平井一夫觀察到,電子、遊戲、電影、音樂與其他單位都脫節了,只是各自為政,並沒有公司共同努力的大方向。

因此,他走訪 SONY 在世界各地的工廠、研究與研發中心,聆聽員工的意見,偶然意會到日語中的「kando」(かんど,感度,代表「深深感動」的意思)一詞。

事實上,SONY 成立之初,共同創辦人井深大的願景就是創造出讓人們驚呼的產品,期許工廠內部能有自由、開放的思想,工程師能夠將技術提升到最高標準。員工加入索尼、用戶喜愛索尼的理由,正是因為推出 Walkman、CD 播放器、PS 這些具有亮點的產品,給人帶來的感動。

這些品牌和產品都是索尼的驕傲,帶給使用者一次又一次的感動。於是平井一夫將 SONY 的使命解釋為:製造充滿「kando」產品的公司。他放棄每年銷售 4,000 萬台的目標,改為追求質量勝過數量,轉而追求「感性訴求」,透過讓使用者感動的方式激勵內部員工開發新產品,並且藉此讓不同部門的技術優勢得以整合。

策略 ②:開創新的多條路

SONY 的企業理念還裡有一個關鍵字:Interweaving(融合)。

而娛樂內容服務事業自由、開放的氣氛,更加速了不同領域的事業融合,打破過去以受到景氣影響的家電為主的狀態,著重在擴大版權收益,因為成本低而營業利益率可以很高的商業模式。

至於家電業務,則追求與其他公司的差異性,走特殊客層、高附加價值的路線,持續在電視部門、半導體事業耕耘(如各大品牌手機的 sensor 超過五成都來自 SONY),打造穩定的護城河。

策略 ③:用訂閱制穩穩賺

過往製造電子產品為主力的時代,在日本製造的高品質保證下,筆電、電視機、音響這些產品要在自然情況下故障並不容易,大多是賣一次、賺一次的形式,要靠這些產品再做到同樣消費者的生意,都需要等很多年。

但藉由推出新作品、精進串流技術,祭出會員制等,娛樂內容服務事業下的生意變得不再是多年一次,而是一年多次的全新模式。

總的來說,透過「打掉企業文化」、「開創新的多條路」、「用訂閱制穩穩賺」三大策略,平井一夫不只復活了索尼,如今娛樂內容服務事業(包含最賺的遊戲及網路服務綜合事業、金額業務、音樂與電影事業)營業額占比更是接近整間公司的 7 成,成功轉型為電子產品、電影、音樂、遊戲全部串連起來的綜合娛樂公司。


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