從電子製造轉型娛樂內容業，瀕臨破產的索尼SONY如何起死回生？平井一夫改革、創新的兩難｜趕快tech我 EP10.2.4
講到 SONY（索尼），你最先聯想到的是什麼？是電視、音響，還是手機、遊戲機？
SONY 厲害的地方，大概就是每隔幾年就開發一個跟過去主力不同的新產品線，還能在新市場吸引和過去不同使用情境的消費族群，建立起一個又一個的生態系。這些不同類別的產品，基本上都是以「製造技術」為競爭優勢的電子製品，過去的 SONY 就以這樣「綜合機電製造商」的身份，縱橫了市場 70 多年。
然而，近年的 SONY，其實已經和我們過去對於它的印象有很大的不同。他們透過調整事業群，從「電子製造事業」轉身成了「娛樂內容服務事業」的王國。那為什麼會有這樣的轉變呢？這篇文章，我們就來見證索尼之所以轉型的原因與三大關鍵。
SONY 為何從電子製造業，轉型成娛樂內容服務業？
SONY 的收益結構，其實和國際經濟和匯率非常息息相關。2008 年世界金融海嘯後，世界規模的不景氣導致需求大幅減少，加上蘋果、三星的進攻，競爭環境的巨大變化，讓索尼主力的家電產品開始滯銷。
一時之間沒有支柱產品，還有因日圓大幅升值、拖累以家電出口外銷為主的索尼，獲利被匯差大幅抵銷。2011 年，索尼財報顯示其虧損金額居然來到創紀錄的 4,566 億日圓，股價跌破 1,000 日圓，顯示改革勢在必行。
平井一夫帶領的索尼轉型
如同微軟改革有納德拉，索尼的轉型也有強大的幕後推手：平井一夫。
2011 年，被任命為執行副總裁的平井一夫正式參與了當時 SONY 的主要電子業務，當時電視事業已連續 8 年虧損，在與韓商三星電子、LG 電子的競爭中 SONY 等同墊底，整個組織都缺乏信心。甚至曾經有一名員工向主管介紹一款新的 SONY 電視，員工一開始就表明，沒有打敗三星與其他競爭對手的意願。
雖然 SONY 過去推出一系列讓消費者驚豔的產品，但很明顯，昔日榮光早已不在，也反映公司內部文化出現極大的問題。在 2000 年以前，SONY 曾以 Walkman 系列產品取得巨大成功。但當時平井一夫認為，這些想法都是「懷舊之情」，若想要活下去，SONY 不能再將自身定位為「那個生產隨身聽 Walkman 的公司」。
延伸閱讀：
音樂發燒友之於Walkman：音樂市場的數位轉變｜使用者意見調查 EP10.3.1
為何不能提當年勇？Walkman 出了什麼事？
繼 Walkman 之後，SONY 另在 1999 年同時發表了兩項數位隨身聽產品，是由不同部門自行設計出「不同」的數位播音裝置，而且還使用「ATRAAC3」這項跟許多設備並不相容的專利技術。
一般來說，消費電子公司發表新品時，往往以簡單為原則，避免讓消費者（甚至自己的銷售人員）感到混淆。在同個品項裡，他們通常只會發表一項產品，當年索尼發表隨身聽這項經典產品時，正是如此。
但是，當時的索尼卻一次性發表兩項產品，還各自採用不同的專利技術，各個部門不僅無法協力開發單一產品，甚至無法妥善交換意見，統合出一套銷售策略。不久後，索尼甚至居然再推出以「網路隨身聽」為名的第三項產品。結果可想而知，三種產品彼此競爭，三敗俱傷。
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過度分工造成的「穀倉效應」正是過去索尼的一大問題
我們可以觀察到，過去 SONY 專案間缺乏溝通。而當企業內部若是缺少溝通、各自為政，只有垂直的指揮系統，就像一個個的穀倉，各自擁有獨立的進出系統。
以微軟為例，轉型前的微軟因為公司做大了、分工也非常細碎化，但各部門難以合作的情況下，「過度分工」而難以溝通，而且最重要的，員工不認為有改變的必要，依賴過往的成功而不願互相合作。
但不只是這樣，SONY 還遇到創新的兩難問題：究竟是要高成本打造高品質、高性能的好產品，還是創造差異化優勢？
思考：創造價值還是 cost down？
當世界上還沒有汽車的時候，如果你問人們：「你想要什麼樣的交通工具？」
他們會說：「一匹更快的馬」。
明明我的產品超猛，為何消費者不買單？當時日企最大的問題，就是技術強，但欠缺觀察 job-to-be-done 的能力。就像福特（Henry Ford）的這句名言，如果只是聽從顧客的聲音，最終只會找到並養出一匹跑得快的馬，就無法有那種標準化的車了。
倘若受制於客戶的需求，繼續做「好產品」的結果，就是不敵破壞式創新，無法應對環境的變化。
為何美國、日本 DRAM 市場最終敗給南韓？
英特爾以 DRAM 起家，在 1970 年代曾經主導了 DRAM 市場。但到了 80 年代，隨著 DRAM 應用於大型電腦，日本開始凌駕美國之上，在全球市場的佔有率達到了 8 成。
當時，DRAM 被應用於大型電腦和電話交換設備中，製造商客戶要求高性能和高品質。日本企業不斷滿足這些客戶的需求，最終開發生產出了保固長達 25 年的 DRAM，性能水準是美國企業無法比擬的，具有壓倒性的競爭優勢。
然而，在 1990 年代個人電腦時代，當時已經不再需要 25 年保固的高品質 DRAM，而是需要提供價格低廉的個人電腦用 DRAM。不過日本企業為了滿足大型電腦廠商等大客戶的需求，不斷生產高品質的 DRAM，追求技術的極致。
因此，他們不得不在個人電腦上使用高品質 25 年保固的 DRAM。這很顯然是品質過剩。當時廉價的韓國製 DRAM，以及其他按個人電腦所需規格製造的產品便席捲了市場，日本的霸主地位只好拱手讓人。
持續性創新 vs. 破壞式創新的拿捏
這種「開發的技術將隨著客戶需求不斷提高產品性能」，就是所謂「持續性創新」。然而，隨著時代的變遷，出現了性能較差，但成本更低或具有其他功能的產品。隨著時間的推移，「破壞性創新」會創造越來越大的市場，取代了高性能、高品質的產品。
觀察到這現象的平井一夫認為，如果要重振公司，必須改造企業文化，改良 SONY 最重視的電子業務。尤其電子業務特別受到匯差影響，他因此將方向轉向有成長空間、至少賺錢的金融、遊戲與影視業務。
索尼是怎麼改造自己，進而走出自己的路？
2012 年平井一夫成為 CEO 後，他做的第一步是先出售 SONY 在紐約的美國總部大樓，開始一系列改革，包括出售像是個人電腦的事業，並裁減約 1 萬個職位（10%），同時透過以下三大策略大舉緊縮與改革。
策略 ①：打掉企業文化
過去的索尼主要有兩大派別：電子製造與娛樂服務。
電子製造因為歷史悠久，比較多技術控、死板追求「持續性創新」的風氣，相對地，娛樂服務屬於市場新秀，不少員工當時是從不同文化的外部公司而來，造就了高柔軟的文化，部門處於較自由、開放的風氣。
另外，SONY 的品牌定位不明確，除了追求尖端技術外，其實並不清楚到底想成為怎樣的公司。平井一夫觀察到，電子、遊戲、電影、音樂與其他單位都脫節了，只是各自為政，並沒有公司共同努力的大方向。
因此，他走訪 SONY 在世界各地的工廠、研究與研發中心，聆聽員工的意見，偶然意會到日語中的「kando」（かんど，感度，代表「深深感動」的意思）一詞。
事實上，SONY 成立之初，共同創辦人井深大的願景就是創造出讓人們驚呼的產品，期許工廠內部能有自由、開放的思想，工程師能夠將技術提升到最高標準。員工加入索尼、用戶喜愛索尼的理由，正是因為推出 Walkman、CD 播放器、PS 這些具有亮點的產品，給人帶來的感動。
這些品牌和產品都是索尼的驕傲，帶給使用者一次又一次的感動。於是平井一夫將 SONY 的使命解釋為：製造充滿「kando」產品的公司。他放棄每年銷售 4,000 萬台的目標，改為追求質量勝過數量，轉而追求「感性訴求」，透過讓使用者感動的方式激勵內部員工開發新產品，並且藉此讓不同部門的技術優勢得以整合。
策略 ②：開創新的多條路
SONY 的企業理念還裡有一個關鍵字：Interweaving（融合）。
而娛樂內容服務事業自由、開放的氣氛，更加速了不同領域的事業融合，打破過去以受到景氣影響的家電為主的狀態，著重在擴大版權收益，因為成本低而營業利益率可以很高的商業模式。
至於家電業務，則追求與其他公司的差異性，走特殊客層、高附加價值的路線，持續在電視部門、半導體事業耕耘（如各大品牌手機的 sensor 超過五成都來自 SONY），打造穩定的護城河。
策略 ③：用訂閱制穩穩賺
過往製造電子產品為主力的時代，在日本製造的高品質保證下，筆電、電視機、音響這些產品要在自然情況下故障並不容易，大多是賣一次、賺一次的形式，要靠這些產品再做到同樣消費者的生意，都需要等很多年。
但藉由推出新作品、精進串流技術，祭出會員制等，娛樂內容服務事業下的生意變得不再是多年一次，而是一年多次的全新模式。
總的來說，透過「打掉企業文化」、「開創新的多條路」、「用訂閱制穩穩賺」三大策略，平井一夫不只復活了索尼，如今娛樂內容服務事業（包含最賺的遊戲及網路服務綜合事業、金額業務、音樂與電影事業）營業額占比更是接近整間公司的 7 成，成功轉型為電子產品、電影、音樂、遊戲全部串連起來的綜合娛樂公司。
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