併購這家公司時，交易內容已經協議附加一條款，就是前任總經理必須在換手之後任滿半年才可以離職。換句話說，這家公司會空出一個日常管理的“執行總裁”職缺。因此，除非是由我自己披掛上陣，或是對外招聘，否則，由內部擢升就成了唯一的選項。
為了安定軍心，我第一次召集大部份同仁的談話會時，就告訴大家，原任總經理會在半年後離開。在這半年期間，決策權由我個人和原任總經理一起擔綱，實際上是我來執行。對我而言，也算是實習的機會。
當然日常的運作還是由三人組成的CMT管理團隊負責，我和原任總經理不跟第一線同事做常態互動。我強調這一點的用意是，公開宣示公司對管理團隊的授權，也是具體落實公司日常運作的過渡安排。總之，當時公司內部的最高"人資策略"，就是從內部擢升一位執行總裁(Executive Officer)。由於歷史因素和現況考慮，我的遴選對象, 在很早期階段就已縮小範圍到僅限雪梨總公司的三位高階經理。
眾所周知，理想和現實不一定會同調的。若能順利從內部成功拔擢一位執行總裁，首先要面對的風險是，這一位新的公司領導要如何服眾？他又如何能有效帶領他的昔日同儕？此外，萬一其他兩位不服而求去，我又將如何收拾殘局？
事實上，他們三人的合作和互動經常夾雜著摩擦和爭執的成份，因為每位經理的功能迥異，但是公司行政系統自有其上下游的串聯關係，很多時候他們是不得不協調的，沒有誰聽誰的問題。
譬如，這公司對當地製造業是有提供二十四小時服務的項目。很多時候，像是空港或是海港物流中心，或是大報社印刷工廠那類大型的場域，半夜出了事故，合約客戶會呼叫我們待命的人車前往緊急處理。依合約規定，到場時，人手必須齊備，以確保天亮之前獲得解決。
這類突發狀況牽涉到營業銷售部門的專業回應，那也勢必影響到第二天工廠人力的調度，以及既有的生產計畫。然後，事件還會直接牽動人事部門，他們必須就成本的變動做出即時反應。
這種非例行性的事件，三個人都須直接介入，都有必要迅速協調出可行的做法，並對客戶做出回應。對我而言，我只須要第二天走進辦公室時，清楚載明結果的書面報告已經在我的桌上就行了。
這類事情在第一個半年，原任總經理還在時，他們還會習慣性的找到他，並即時獲得權威的奧援。我發現之後，直接告訴他們三人，再也不許讓原任總經理或我在過程裡介入。
我知道，他們的職能已經足夠處理了。若還有灰色地帶或權責不清的話，那就在沒事的時候，趕緊找出來，予以明確界定。若還是找不出來，再來找我處理。其實，這也是對他們考驗的一部份。
我知道，他們還不適應這樣的互動型態，難免還會面面相覷。我的用意就是要讓他們去鬥，就像學校裡的模擬考一樣，不考又怎能看出個別實力是到了哪裡。而那種外來的考驗正是最佳的考題。
由於以往他們的舊模式，遇到職權以外的事，或權責不分時，總有權威人士介入，立即理順。從客戶的角度來看，一切都是那麼理所當然，也都很專業。這樣對公司轉成新型態的意圖會形成很大阻力，那更沒法取得我所想要的訓練結果。更何況，我要多點案例來‘’折騰‘’這三位，讓他們有多點機會犯錯，或是給自己的職場能力獲得更大的提升，來顯現自己強過他人。
對於這個關鍵的人事案，我自己沒有訂出確切的時間表，因為，若是在錯誤的時間點執行，很可能會是個致命的敗筆, 所謂「事緩則圓」是有其玄妙哲理的。這就像激流泛舟一樣，我會順流順勢而下，七折八轉幾次之後，勢必會看到新的情勢。若是理想的情勢出現了，那麼我的主觀決策就可以順勢而上，希望能避免我一直耿耿於懷的，潛在高層人事風暴的出現。
