「把時間花在哪裡，成就就會在哪裡，就如同把時間花在人才，人才就會留在哪裡。」
關於這本書
作者介紹作者林娟老師為兩岸人力資源管理專家，擁有HR領域超過20年以上的實務經驗，曾在104與科技業擔任人資長或顧問的角色。身為相關背景出身+接近9年人資工作經歷的我，覺得本書的40個QA都非常精煉：大至公司執行長、小至基層主管，非常適合主管階層閱讀，能夠正確地從人才管理的各種面向理解人力資源管理的價值與重要性。
組織中所有的99.9%問題來源都來自於「人」
凡舉人才招募、人才培訓、職務安排、員工關係、績效管理、人才留任，一直到最後的離職，無一處沒有「人」的因素存在，也因此不論你現在是哪個階層的員工、是擁有決策權的主管職還是小小基層螺絲釘，只要身在組織之中，對於HR正確知識的掌握都能為自己、為組織帶來更多價值。
40個實戰QA
本書包含五個章節，篇篇精彩與實用：
- 如何找到適合公司團隊的好人才？
- 如何培養出優秀的好員工？
- 如何為員工設定有效的績效目標？
- 如何管理問題員工？
- 如何留住優秀員工？
以下從中摘錄3個QA分享，更多完整QA非常建議找來讀一讀～
▼如何找到適合公司團隊的好人才
1-3找人才到底是誰的工作？
作者在講課或各種場合常常收到這樣的詢問，也發現到許多企業主/主管的態度是，若公司有設置人資部門，他們會回答：「找人不就是人資的工作嗎？」。但真的是這樣嗎？
作者認為找人才是人資部門與用人單位的共同工作，甚至是CEO最重要的工作之一。
對於有一定規模的公司而言，人資部門的工作不僅僅只招募而已，還包含了組織任用、績效管理、員工關係、教育訓練、薪酬假勤保險等工作內容，人資部門需要負責全公司各項以上事務的服務，人資：員工人數配置可能高達1：200或更失衡的比重，在這樣的情況下，若各部門將所有找尋人才的工作都壓在HR身上，對於人資單位來說實在力有未逮、分身乏術。
再者，除非是人資部門自己要找人，否則若是研發/業務/工程等用人單位要找人，人資主要能夠提供的服務是依據職位要求篩選適合邀約面試的潛在人才、針對應徵者的各項資料提供任用建議，在專業技能判斷上則需仰賴用人單位主管的經驗，以確認應徵者是否符合JD(Job Description)，進入公司之後能夠有創造預期績效的潛力。
最後，招募不是組織擴編或有人員流失的時候才開始，而是時時刻刻都要有累積人才庫、觀察潛力人才的習慣。人才的來源除了一般較為可見在各個平台釋出求職訊息的應徵者外，還有很大的比例是目前雖然在職中，但可能各種原因(例如：工作倦怠、職涯規劃、人生角色變動、組織因素)正在考慮是否轉換職涯跑道的被動求職者們，這時候不論是用人單位主管或是人資部門，若能透過完善的企業人才庫或雇主品牌社群平台經營成效，更有機會觸及到這些有轉職意願的人才。
▼如何培養出優秀的好員工？
2-5主管在部屬培訓中的角色，到底有多重要？
常常有CEO或主管詢問，為什麼投入了很多訓練經費讓員工上各種課程或培訓，但往往看到員工興趣缺缺、參加意願低落，甚至還要半強迫式地要求員工才願意上課；有些單位主管也認為人資安排的各項課程效用也好像不大，還要花費正常工作時間參加，覺得浪費時間；至於人資或訓練部門也有話要說，每次開課都需要三催四請，各單位才會配合，都已經到上課當天了，有些同仁很臨時才說有會議無法參加，或是同仁自己很想參加但主管覺得不需要。
作者認為會有上述狀況是因為施力點放錯了，培訓的關鍵點是在主管而非員工身上。
這是什麼意思呢？
首先要先釐清開課的目的，培訓目的不外乎是為了提升員工的能力、或是改善員工的表現，但究竟是否有開課的確切需求？需求單位主管又想要透過課程解決什麼問題？作者認為可以透過這六大步驟改善部屬培訓的效果：
- 資源有限：珍惜公司資源，開課就是要解決問題，只開必須要開的課
- 目標計畫：人資或訓練單位與需求部門充分溝通，制定明確的課程目標與開課計畫
- 課程聚焦：依據需求尋找合適的講師，對焦課程內容，希望達到行為層次或績效層次改變的目標
- 事前溝通：確認開課後，主管需與參與同仁一對一溝通，清楚地告知安排上課的目標與原因，希望員工學到什麼、上完課之後有哪些事情要做、希望員工將所學內容實際運用在哪些場域或情境。溝通越充分，參與學員越能夠感受到主管的重視。
- 課前準備：目前針對課程議題所遇到的問題有哪些？特別需要什麼樣的協助或指導？希望上完課之後能夠習得哪些內容使得行為層次有具體的改變機會？
- 事後討論：主管再安排一次與學員的一對一溝通，了解上課情況與具體收穫內容，後續安排內部分享或繳交心得報告，透過輸出提高成效與延續學習效果。
當員工了解主管對於培訓學習的重視，並不是「玩假的」，真的把學習的成效與應用當一回事來看待時，培訓才更能夠產生具體的成果，員工的學習意願也會更高。
▼如何管理問題員工
4-1如何有技巧的面談績效不佳同仁？
作者認為身為主管最需要學習的兩大技巧就是「面試技巧」和「績效面談技巧」。
面對表現優秀的員工，進行績效面談時通常不需要太傷腦筋，在面談時給予口頭上的肯定、行動上提供幫助員工的資源，確認下一次的績效目標大概就可以順利完成了。但對於績效不佳的員工，不論是表現不如預期或是評核期間犯下重大失誤的狀況，在衝突迴避、與人為善當道的華人文化中談論缺失或問題就會較為困難。
若遇到這樣的狀況，作者建議可以先分析員工的行為加以歸類，選取適合的應對方式進一步討論，整理如下表：
而在績效面談中，主管主要的五項工作是：
- 建立自信
- 同理感受
- 鼓勵參與
- 分享經驗
- 提供支持
通常績效面談會搭配考核季度，依公司制度以每季/每半年等的頻率安排，對於不常有一對一例常面談的主管與部屬來說，績效面談是一個能夠縮小認知落差、確認共同績效目標的良好時機。
確實對於主管來說，和績效不佳的員工面談實屬不易，但是不談或不好好談的結果，卻可能擴大負面影響範圍，例如：部門內其他同仁觀察到原來工作擺爛躺平也可以活得好好的，那我為什麼要這麼認真？造成衍生不良風氣的疑慮。主管的面談是否真誠、是否願意正視問題提供協助，或是不著邊際畫大餅、顧左右而言他、態度反覆，員工其實都是看在眼裡的，而且能夠感受得到。
套句之前在《我想和你聊一聊》這本談如何給予回饋的書最後看到的觀念，大意是「只有願意開始練習給予回饋，才有機會做得更好！」而績效面談也當然是。
結語
只有人資需要人力資源管理的知識嗎？
讀完本書，讀者可以明確了解不是只有人資工作者才需要人力資源管理的知識，從CEO到各階層主管，只要有領導部屬的職責或涉及管理議題，對於人資專業尊重與理解的高度很大程度影響了企業隨著時間與趨勢能夠走得多遠。
當公司越能夠以「資本」的角度看待員工，將員工在公司的職涯發展視為重要議題，使得適合的人才留下、留下的人才表現卓越，而卓越帶來企業更好的利潤與競爭力，形成吸引優秀人才正向循環。
