在現代企業管理中，如何平衡個人與團隊的利益一直是一個棘手的問題，這個議題不僅影響到員工的工作動力，也直接關係到整個組織的效能和文化。Uri Gneezy 在他的著作《誘因設計：精準傳遞訊號，讓人照著你的想法行動》中，深入探討了個人誘因與團隊誘因這兩種不同策略的利弊。
當談到個人誘因時，我們不得不提到 Facebook 創始人 Mark Zuckerberg 的一句名言。當被問及為什麼要支付如此高額薪資時，他回答：「工作表現優異的人不是只比相當不錯的人略勝一籌，而是強一百倍。」這句話道出了個人誘因的核心理念：通過直接獎勵個人績效來激發最大潛能。個人誘因確實有其優點。首先，它能夠直接激勵員工更加努力工作，因為個人的報酬與績效直接相關。其次，它能吸引和留住高績效人才。再者，衡量個人績效通常比衡量團隊績效更加直接和容易。然而，個人誘因也存在潛在的問題。如果一個組織強調團隊合作的重要性，卻實施個人獎勵制度，就會產生混合訊號。員工可能會更關注自己的個人表現，而忽視團隊的整體利益。這可能導致內部競爭加劇，甚至出現為了凸顯自己而不惜傷害他人的行為。
相對於個人誘因，團隊誘因是為了實現共同目標而對整個團隊給予獎勵的策略。這種方式可以鼓勵成員之間的合作、有效溝通，並培養更強烈的群體意識。
舉個例子，在企業的內部指導實務中，新進員工的成功往往取決於資深同事的指導品質。如果組織過度強調個人誘因，資深員工可能不願意花時間指導新人，因為這不直接與他們的個人績效掛鉤。更糟糕的是，他們可能會擔心培養出未來的競爭對手。相反，如果組織實施團隊誘因，資深員工就會有動力去協助新人，因為這最終會提升整個團隊的表現。
然而，團隊誘因也並非完美無缺。它可能會導致「搭便車」行為，即一些成員可能會懈怠，期望其他隊友彌補不足。如果這種情況普遍存在，可能會嚴重損害團隊的整體績效。
為了更好地理解個人誘因和團隊誘因的影響，Uri Gneezy 和他的同事設計了一個有趣的實驗。他們模擬了一個類似波音和空中巴士競爭的市場環境。實驗中有兩支隊伍，每支隊伍有三名成員（可以想像成引擎、航空電子設備和零組件廠）。參與者需要為自己的「產品」定價，價格範圍在 2 美元到 25 美元之間。團隊的總價是三名成員定價的總和，價格較低的團隊獲勝。
實驗分為兩種情況：一種是團隊誘因，獲勝隊伍的報酬由成員均分；另一種是個人誘因，獲勝隊伍的成員按各自的定價分得報酬。
結果非常有趣：在進行了 100 回合的競價後，採用團隊誘因的競價平均定價低於 12 美元，而採用個人誘因的競價平均價格高達 30 美元，是前者的 2.5 倍。這個實驗清楚地說明了不同誘因策略如何影響團隊內部的動態和最終的市場結果。
根據Uri Gneezy的建議，我們在在工作中如何運用這些概念？
- 根據任務性質選擇適當的誘因：如果任務需要高度合作，考慮使用團隊誘因；如果更注重個人表現，則可以傾向於個人誘因。
- 避免混合訊號：如果你決定採用個人誘因，就不要同時強調團隊合作的重要性。訊息的一致性非常重要。
- 設計靈活的獎勵制度：可以考慮將個人誘因和團隊誘因結合，根據不同的工作階段或專案性質調整比例。
- 重視文化建設：無論採用哪種誘因策略，都要注意培養積極、互助的組織文化。
- 定期評估和調整：定期檢討誘因策略的效果，並根據實際情況進行調整。
Uri Gneezy 在《誘因設計》中關於個人誘因和團隊誘因的討論，為我們提供了一個全新的視角來看待組織管理中的激勵問題。每種策略都有其優缺點，關鍵在於根據具體情況做出恰當的選擇。如果你希望辦公室氛圍更具競爭性，個人誘因可能是不錯的選擇；如果你更注重和諧與合作，那麼團隊誘因可能更為合適。
最重要的是，無論選擇哪種策略，都要確保誘因結構與組織目標相一致。避免發出混合訊號，因為這可能會導致員工困惑，甚至對組織產生負面影響。
圖片： Dall.E 生成