創業必看的課程：Y Combinator 的如何建立與共同創辦人的關係

本文翻譯自矽谷第一加速器 Y Combinator 的創業學校系列影片《如何建立與共同創辦人的關係》，影片來自 Keys To Successful Co-Founder Relationships | Startup School。

前言

大家早安，我是 Kat，擔任 YC 初創學校團隊的軟體工程師。今天與我一起的是我們的訪問合夥人 Divya。我們將深入探討與共同創辦人有關的各個方面：什麼是共同創辦人、如何找到合適的共同創辦人、如何評估他們的能力，以及當你們成為合作夥伴後，如何高效地協同工作。

感謝 Kat 的邀請，我今天很高興能來討論這個重要話題。實際上，找到合適的共同創辦人是創業過程中最關鍵的步驟之一。我見過許多初創企業因為共同創辦人的問題而成功或失敗，因此我非常期待今天的討論。

什麼是共同創辦人

首先，我們來釐清一下什麼是共同創辦人。共同創辦人，顧名思義，是與你一同創立公司的夥伴。在申請 YC 時，我們認為持有至少 10% 股權的人就是共同創辦人。但一般來說，所謂的共同創辦人，指的是在創業初期或接近初期，就與你一同參與公司建設的人。

那麼，如果我很努力又很聰明，是否可以單獨創辦公司呢？答案是肯定的，當然可以單獨創業，但這確實非常困難。創業對任何人來說都是一段艱辛的旅程，而一個人單獨奮鬥，會讓這段旅程比起有夥伴同行更加艱難。因此，我們強烈建議找到一位共同創辦人，原因如下：

首先是生產力的提升。在創業過程中，快速推進是至關重要的。如果你有兩到三位共同創辦人，那麼你們可以加快兩到三倍的工作進度，完成更多的任務。此外，多人協作可以提升腦力激盪的質量，彼此幫助，從不同角度審視問題，交換想法，避免陷入錯誤思維的死角，還能有一個人幫你檢查和把關。

其次是責任感的強化。當你有夥伴時，責任感會更強。例如，在每日站會上你說「今天我要完成這個」，那麼第二天早上，會有夥伴詢問你是否完成了。最後，精神上的支持也是一個巨大且經常被忽視的因素。創業充滿了波折，有樂觀的時刻，也有陷入低谷的時候，這時候有一個能理解你情緒、並在某些情況下幫助你重新找回平衡的夥伴，對於保持動力繼續前進非常有幫助。

如果你還不完全信服這些理論上的理由，那麼實際的證據也顯示了共同創辦人的重要性。大多數成功的公司都是由多位創辦人共同創立的。即便是那些以單一創辦人聞名的公司，背後通常也至少有兩位創辦人。例如，微軟，大家都熟悉比爾·蓋茲，但保羅·艾倫也在微軟創立的頭十年裡起了重要作用。蘋果的代表人物是史蒂夫·賈伯斯，但史蒂夫·沃茲尼亞克設計並製作了 Apple 電腦，並且他們其實還有第三位共同創辦人 Ronald Wayne，儘管他很早就離開了。還有 Facebook（現為 Meta），如果你看過《社交網絡》這部電影，就會知道馬克·祖克柏有四位共同創辦人。

成功的公司通常由多位創辦人創立

這些例子多不勝數，我們還有一些具體的數據可以分享。儘管 YC 也會資助獨立創辦人，但在 YC 排名前 100 的公司中，只有 4 家是由單一創辦人創立的。真的只有 4 家嗎？是的，而且這些單獨創辦人的身上都具備一些共同特質，他們通常能夠獨立完成多項任務，例如親手打造 MVP、自行吸引用戶等等。因此，儘管有共同創辦人可以大大提高成功的機率，YC 也支持獨立創辦人，但我們相信最終你自己最清楚是否需要一位共同創辦人。

如果你認為自己需要共同創辦人，那麼我們來談談在哪裡可以找到合適的人選。Divya，你有什麼建議嗎？

在哪裡找到共同創辦人

最容易找到共同創辦人的地方就是你身邊的朋友、同學或同事。如果你還在上學，這正是尋找共同創辦人的最佳時機，因為你的同學和朋友大多責任較少，這使得你們有更多的時間和精力投入到創業中。如果你在職場上，可以觀察一下你身邊那些聰明、有能力並且讓你印象深刻的同事，看看與誰合作得最為默契。除此之外，你還可以考慮擴展到朋友的朋友，尋找更廣泛的人脈。如果你認為某人可能成為合適的共同創辦人，可以先和他們合作完成一個項目，這樣在承諾較低的情況下，你可以測試你們的合作關係以及技能的搭配情況，也能大致感受一下與他們一起工作的氛圍。而且，願意在晚上或週末與你一同投入工作的人，通常會是非常合適的共同創辦人。

這些都是非常寶貴的人脈資源。同時，我也強烈推薦使用 YC 的共同創辦人匹配平台。這個平台是怎麼運作的呢？當你註冊後，你需要告訴我們關於你自己的資訊以及你在尋找什麼樣的夥伴。我們會詢問一些問題，比如你是否擅長技術？你是已有創業點子，還是對新點子持開放態度？你每週能投入多少時間？你對哪些行業感興趣？你是否擅長工程、銷售或產品管理？完成後，我們的團隊會手動審核你的資料，確保你是真實的創業者，而不是機器人或開發公司。通過審核後，你就能瀏覽符合你條件的創辦人資料，並可以發送訊息與他們聯繫，如果對方也對你感興趣，你們就會成功配對。最近我們還新增了一個「快速配對」功能，這個功能的靈感來自於快速約會，讓你可以在一個小時內與多位創業者進行一對一的五分鐘視頻聊天，這是一種快速結識志同道合夥伴的有效方式。

共同創辦人匹配平台

這聽起來確實非常有幫助，特別是在 YC 的整體生態系統中。Kat，你知道目前平台上有多少用戶嗎？

我剛好知道這個答案。我們在去年年初推出了共同創辦人匹配平台，目前平台上已經有 4 萬個個人資料。上週我們剛剛達成了 10 萬次匹配。

10 萬次匹配，真的是非常驚人的成就。你有沒有一些成功的案例可以跟我們分享？

當然有，我非常興奮地分享這些案例。雖然要確定這些團隊能否持續運作 7 到 10 年還為時尚早，但我們已經看到了許多有潛力的早期跡象。有十幾個團隊是在平台上相識，決定成為共同創辦人，並最終成功申請了 YC 投資。

讓我舉個例子，這是 Sequin 的故事。Verinda 曾是 Visa 的產品經理，參與過像 Chase Sapphire Reserve 這樣的信用卡項目。離職後，她花了一年時間作為獨立創辦人開發了一款幫助女性建立信用的產品。她當時在尋找一位具備金融科技經驗且富有使命感的技術共同創辦人。Mark 有 10 年的工程經驗，曾在 PayPal 擔任 CTO 長達 6 年，而且他在個人資料中提到自己非常關注性別平等問題。這真是一個絕佳的組合，他們在 Zoom 上第一次見面後就一拍即合，於是馬上安排了面對面的會議，接下來的一周他們幾乎每天都見面，最終他們很快決定一起合作。這個團隊後來通過了 YC 的審核，並籌集了 570 萬美元的資金。

這確實像是「一見鍾情」的共同創辦人故事。所有的匹配都這麼迅速嗎？或者你有沒有一些需要更長時間才能達成的例子？

每個故事都有所不同。比如 Kiwi Biosciences，他們是 2021 年夏季批次的團隊之一。這些創辦人其實是我們共同創辦人匹配平台的早期用戶之一，非常有趣，是最早的幾百名用戶之一。Angie 創辦了一家公司，目的是解決她自己在腸躁症方面的問題。David 在這個領域已有豐富經驗，之前創辦過一家公司，專注於解決相同的問題。Angie 覺得他就是合適的人選，但在他們第一次見面時，David 其實正在與另一位通過平台結識的潛在共同創辦人合作一個試驗項目。此外，他對她的想法並不看好，認為她的構想根本行不通。因此，他最初只是以顧問的身份每週與她見一次面。但最終，儘管他對這個想法並不完全認同，他對 Angie 的創業精神印象深刻，並且相信她的能力。於是他們採取了一個非常結構化的合作方式，填寫了一份包含 50 個問題的共同創辦人問卷，並進行了一個月的試驗性合作。這一個月結束後，他們發現合作變得非常順暢。最終，他們通過了 YC 的審核，並成功籌集了 150 萬美元的資金。

有意思的是，David 一開始並不喜歡這個想法，但對 Angie 的能力充滿信心。這種情況在創業界中並不少見，甚至在 YC 內部也經常發生。

如何充分利用共同創辦人匹配平台

既然提到了如何成功匹配共同創辦人，那麼你能分享一些充分利用平台的技巧嗎？我想這些建議其實在尋找共同創辦人的過程中都很適用，而不僅僅局限於使用這個平台。

當然，我非常樂意分享這個話題。我有兩個主要的建議：

首先，要盡可能地完善你的個人資料。這一點看似簡單，但實際上完全投入和隨意填寫之間的差距非常大。具體來說，記得上傳照片或影片。雖然平台並不強制要求上傳照片，但這有助於讓其他人感受到你的真實存在。這時候，你應該適當展現自己的優點。有些人，尤其是女性或來自謙遜文化背景的人，可能過於謙虛，但這不是謙虛的時候。潛在的共同創辦人並不了解你，他們只看到了你資料中的一面，因此，你真的需要在這裡充分展示自己的價值。

這是一個脫穎而出的機會，也是展示你成就的最佳時機。如果你是有創業點子的非技術背景創辦人，並且正在尋找技術合夥人，這一點尤其重要。在平台上，這種情況非常普遍，但技術創辦人往往會收到許多邀請，因此你必須通過展示你已經取得的進展來區別自己。比如，你可以強調自己已經開發了 MVP 或者已經獲得了一些用戶。這與簡單地說「我有一個很棒的點子，但還在等待有人幫我實現」之間存在著顯著差異。

記住，人們加入你是因為他們相信你這個人，而不僅僅是因為你的點子。

其次，我建議盡早與潛在的共同創辦人見面。最好是面對面見面，但如果不方便，Zoom 也是不錯的選擇。根據我們平台的數據顯示，70% 的會面發生在匹配後的兩週內。因此，我的建議是，盡快安排會面，否則這個機會可能就此流失。

如何評估潛在的共同創辦人

現在我們已經了解了一些尋找潛在共同創辦人的方法，接下來讓我們探討如何判斷他們是否適合你。Divya，你創辦過多家公司，在評估潛在共同創辦人時，你通常會看重哪些方面？

這或許聽起來有些激進，但共同創辦人的關係真的很像一場婚姻，因此選擇必須非常謹慎。在許多情況下，如果事情進展順利，你可能會比和配偶相處的時間還要多地與共同創辦人在一起。

因此，我想談幾個需要在早期就達成共識的關鍵話題，我們在討論如何與共同創辦人合作時還會再深入探討這些話題。首先是目標和價值觀：你們的動力來源是什麼？你為什麼選擇創業？其次是壓力管理：你們如何應對壓力，能否在高壓下相互支持？因為創業過程中壓力是無可避免的。

溝通也是至關重要的一點：你們能否進行坦誠的對話，並且仍能保持高效合作？再來是財務狀況：每個人能夠在沒有薪水或福利的情況下堅持多久？你們的薪資需求是什麼？是否有一個時間點，你需要更接近市場水平的薪水或開始籌集資金？這些問題必須提前討論清楚，以達成共識。

最後是承諾：你們每週能投入多少工作時間？如何安排晚上和週末的工作？在這方面，雙方是否有一致的看法？這些話題沒有絕對的對錯，但需要在早期就進行深入討論。

Kat 之前也提到過這一點，但我想強調，如果有可能，最好能面對面見面，這樣更容易進行深入溝通，也能更好地理解彼此在這些問題上的微妙差異。

此外，我還想提供一個反向建議，有些事情或許並不像你想的那麼重要，特別是所謂的互補技能。前幾天我收到一位創辦人的電子郵件，他說自己需要找一個人來幫助籌集資金並引入潛在投資者和有經驗的董事會成員。事實上，你不一定需要這麼做。大多數技能都是可以學習的，包括籌資、行銷，甚至銷售。因此，與其過於關注技能上的互補，不如更重視你們在價值觀和合作方式上的兼容性。

技術共同創辦人 vs. 外包開發團隊

不過，有一種情況是例外，那就是如果你是非技術背景的創辦人。在這種情況下，你應該認真考慮尋找一位技術共同創辦人。非技術背景的創辦人經常會問的一個問題是：「如果我找不到技術共同創辦人，我該怎麼辦？能不能僱用一個開發公司來幫我構建產品？」簡單的回答是：最好不要這麼做。如果你真的無法找到技術共同創辦人，那麼你可以考慮自己學習一些編程知識。外包開發公司對於處於非常早期階段的公司來說，會帶來很多挑戰。首先，外包開發公司通常成本高昂，而且當你需要根據用戶反饋進行快速迭代時，這會變得極其困難。這些公司通常是以交付明確的可交付成果為目標，但早期的創業公司往往並沒有明確的需求，而是需要根據市場反應靈活調整。此外，這些公司不會真正關心你的用戶，他們只是按照合同完成任務並收取費用。

這樣的合作方式會使迭代過程變得非常笨拙且低效，並且再次強調，成本也會非常高昂。因此，如果你能夠找到一位技術共同創辦人，這將是早期階段最值得的投資之一。試驗項目

在評估共同創辦人的過程中，最後我想提到一個非常實際的建議，那就是進行試驗性合作。唯一能真正了解你和某人是否能夠默契合作的方法，就是實際地一起工作。因此，在共同創辦人匹配平台上，我們通常建議在正式確立共同創辦人關係之前，先進行一個試驗項目。你們可以事先設定明確的時間表、項目目標和範圍，並確定工作完成後成果的歸屬權。這是一個結構化的方式來測試你們的合作關係，同時也讓雙方對未來的合作有清晰的預期。

不過我也想強調，儘管這些方法可以幫助你降低風險，但最終你還是需要做出信任的決定。這在創業中尤其真實，因為創業本身就充滿了不確定性和風險。因此，找到一個你願意與之共同冒險的人是至關重要的。

如何分配股權

假設你已經找到了理想的合作夥伴，無論是通過共同創辦人匹配平台還是其他途徑，那麼接下來要討論的一個重要話題就是如何與共同創辦人分配股權。YC 的一般建議是，在沒有其他特殊情況下，股權應該平均分配。當然，這並不是唯一的選擇，但可以作為一個起點來考慮。這樣做的原因在於，未來你希望雙方的貢獻是平等的，並且確保雙方都有同樣的動力在公司長期發展中付出努力。你應該充分尊重你的共同創辦人，畢竟，如果不尊重他，那麼他為什麼會成為你的共同創辦人呢？

但有人可能會問，Divya，我是這個點子的提出者，這是不是意味著我應該擁有更多的股權呢？

事實上，點子並不是最重要的，因為點子的價值相對較低。如果公司成功運作起來，點子很可能會在你不斷聆聽用戶反饋的過程中逐漸演變和改變。而且，當公司運營起來後，你們將在接下來的 7 到 10 年，甚至更長的時間裡，共同合作。所以，提出點子的那一刻其實只是整個創業過程中的一小部分。

這樣的解釋是有道理的。以下是一些常見的、但並不合理的理由，往往被用來支持股權不平等的分配。例如，「我提出了點子」、「我比共同創辦人更早開始工作」、「我的共同創辦人領取了薪水而我沒有」、「我年紀較大且經驗更豐富」、「我們需要一個人來打破爭論中的僵局」（雖然這一點有其合理性，但並不需要通過股權來解決）、「我在沒有共同創辦人的情況下就已經推出了 MVP」、「我的共同創辦人同意了較少的股權」，或者「在共同創辦人加入前，我已經籌集了資金」。

即使你現在覺得自己因為這些理由而受益，但這很可能在未來引發怨恨。你不應該試圖從共同創辦人那裡獲得更多利益，這樣做會讓你們的合作關係一開始就處於不平等的狀態。

總而言之，真正的工作還在前方，你們都需要在長期內保持滿足感和動力。創業的結果往往有成敗兩極的可能性，所以不要為了幾個百分點的股權而損害你們之間寶貴的合作關係。

如何一起工作

我們已經討論過了如何與創始團隊合作，現在是時候開始實際工作了。接下來我們將分享一些案例和最佳實踐，告訴你如何與共同創辦人一起高效合作。

在談到團隊合作時，我們經常會聽到一個關鍵點，那就是溝通的重要性。Divya，你對於保持清晰和開放的溝通有什麼建議呢？

這是一個很好的問題。溝通確實非常重要，無論在任何親密關係中都是如此。我們之前提到過，共同創辦人之間的關係可以類比於婚姻。

我認為，設立良好的溝通渠道應該從一開始就進行，甚至在你們正式合作之前，就需要對彼此的期望達成一致。我看到過一些創辦人在合作初期，對於如何共同工作有著非常不同的理解，包括在工作時間、薪酬、會議頻率等方面的差異。

你說得對，Kat。提前討論期望是檢驗你們溝通能力的第一步，也能確保你們在面對困難或不愉快的話題時，仍能保持有效的合作。在我第一次創業時，我們的創始團隊有四個人，當時我們都是朋友，現在仍然是很好的朋友。然而，有些話題我們應該更早地進行討論，結果後來成為了更大的問題。

比如說，我們在創業的六個月後發現，其中一位共同創辦人其實有一個內心的時間表，他希望產品能在某個時點實現病毒式傳播。這個期望本身是完全合理的，但我們並沒有提前討論過。結果大約在我們創業六個月時，因為缺乏牽引力，他變得非常沮喪，這讓我們感到有些意外，因為我們從未真正談過這個問題。這些情緒隨著時間累積，最終導致他突然離開了公司。

另一個我們應該更早討論的話題是財務狀況，以及每個人在沒有或很少薪水的情況下能夠堅持多久。創辦人之間在這方面存在不匹配，這無可厚非，因為每個人的財務狀況不同，但這在某些時候給公司帶來了一些意想不到的壓力，這些壓力在某一刻突然爆發，讓我們感到措手不及。我們最終覺得有必要籌集資金，甚至考慮了一些低價收購的提議。雖然最終我們並沒有接受這些交易，但如果我們能在一開始就了解這些情況，可能會提前做出更好的決策，避免這些干擾。因此，這些對話如果能夠在早期就進行，會對後續合作非常有幫助。

這些情況確實非常普遍。提前討論這些事情真的可以幫助創辦人避免未來的問題。你有沒有推薦一些話題清單，讓創辦人在正式合作之前與共同創辦人討論？

這個清單並不全面，但以下是一些值得討論的關鍵話題：

首先，你們計劃花多少時間在創業上？這不僅限於工作日的時間，也包括晚上、週末和假期。你們對這些時間的期望可能會有很大不同，所以一定要明確說出來，而不是默認對方有相同的想法。

其次，是可用性和回應時間的期望。比如說，當我發送一條 Slack 訊息給你，如果你六個小時後才回覆，我會感到沮喪嗎？還是覺得這是合理的？每個人的期望都不一樣，所以一定要提前溝通清楚。

第三，我們每個人在沒有薪水或福利的情況下，能堅持多久？這是一個非常重要的問題。你們在達成不同里程碑時，期望看到什麼成果來保持動力？有人是否有「必須在某個日期前看到成果」的時間表？如果有，那麼你們對於「工作」應該是什麼樣子的，應該有清晰的理解。

這些建議真的非常實用。我可以想像，如果這些期望不一致，問題在初期可能會很小，但隨著時間的推移會變得越來越嚴重。

建立信任

除了對齊期望外，我們聽說信任是共同創辦人關係中的另一個關鍵因素。我親眼見過，信任缺失是許多關係問題的根源，不僅僅是在共同創辦人之間，還包括友情、家庭等關係。YC 經常看到共同創辦人之間因信任問題而分手，這種情況一旦出現，往往會迅速惡化。Divya，你認為信任在你的共同創辦人關係中起到了什麼作用？

信任確實是一個極其重要的問題。我一直沒提到的是，在我兩次創業的經歷中，我的一位共同創辦人是我的丈夫，他依然是我的丈夫，如果你想知道的話。在我第二家公司中，他是我唯一的共同創辦人，只有我們兩個人。能夠快速做出決策並劃分明確的責任範圍，部分原因是我們在婚姻中已經建立了深厚的信任，還有一部分原因是我們之前一起創業的經驗。當然，不是每個人都有這樣的信任基礎，但擁有這種信任使得我們的共同創辦人關係非常高效。

不過，我認為，既有的個人關係有時也會帶來挑戰，因為個人關係並不總是能順利轉化為高效的共同創辦人關係。

這點完全正確，既有的個人關係確實可能有兩面性。我舉一個不太成功的例子。在上個 YC 批次中，我們有一家公司申請，我們認為這位創辦人非常出色，所以建議他找一位共同創辦人一起申請。於是他找來了一位認識已久的朋友，但他們之前並沒有一起工作過。這位創辦人說服了朋友加入公司，然後他們回來參加了批次。這位 CEO 已經經營公司大約六個月了，對他來說，這家公司已經是他的「作品」。結果是，他從一開始就對這位朋友進行微觀管理，沒有給他足夠的空間來自由發揮，無論是成功還是失敗。他在問題還沒來得及解決之前，就跳進來干涉，而這在初創公司中尤為關鍵，因為解決問題需要時間，每個人都需要有一定的空間和信任。因此，當問題出現時，他立即介入，並對這位共同創辦人進行指責。當你真正信任某人時，你會給他們空間去犯錯，並讓他們有心理上的安全感去學習和成長。最終，這段共同創辦人的合作在某個夜晚的酒吧裡結束了，當時 CEO 在朋友面前責備了他的共同創辦人，第二天早上，這位共同創辦人就辭職了，這是一個非常糟糕的局面。

這聽起來真的很糟糕，我無法想像處在那樣的情況中。這裡有幾個有助於建立信任的建議：

首先，信任應該是默認狀態，除非對方做了什麼事失去了你的信任，而不是相反。許多成功的創辦人告訴我們，這種信任方式能夠避免像 Divya 剛剛提到的例子中，因為微觀管理或不被信任而引發的負面情緒積累。

如果你承諾要做某件事，那麼就去做。如果無法完成，也不要緊，因為在初創公司中，事情變化很快，待辦事項通常比你能處理的更多。但如果你無法完成，應該及時且誠實地溝通，並頻繁更新情況。

其次，為錯誤創造空間。你和你的共同創辦人都會犯錯，這是無可避免的。所以，不要說「我早就告訴過你了」，而是應該共同從錯誤中學習，避免在出錯時互相指責。

最後，盡可能多地花時間在一起。這有助於降低交流門檻，處理小問題，並推動工作進展和關係發展。面對面的溝通還能讓你更好地理解對方的思維方式，這對建立信任非常有幫助。

謝謝 Kat，那些建議非常有價值，為建立穩固的信任關係打下了良好的基礎。除了這種不斷努力建立的基礎信任外，可能還需要設置一些結構性角色和責任，以保持決策的高效和快速。

如何設定快速決策機制

在我第一次創業時，我們犯了一個錯誤，那就是試圖在所有事情上保持「平等」。你們有四個創辦人嗎？是的，我們有四個人。之前我們提到過，股權的平均分配是一個好主意，這點我完全同意，股權本身並不是問題。問題出現的第一個徵兆是，我們決定不設置任何頭銜，每個人都只稱自己為「共同創辦人」。這本身看起來沒有什麼問題，但實際上帶來了兩個隱患。首先，我們試圖通過共識來做出所有決策。共識決策的意思是，所有人都必須同意才能推動任何決策，無論大小。我想我不需要詳細說明為什麼這是一個壞主意，但當時我們認為這樣做既平等又公平。然而，沒有設置頭銜也是一個問題徵兆，這表明我們的團隊無法進行困難的對話，也無法在意見不一致時做出決策。共識決策和沒有頭銜其實是同一個問題的兩個表現，結果是，我們的決策過程變得拖沓，最終陷入了僵局。

讓我們討論一些避免這種情況的方法，這樣你們就不會重蹈我的覆轍。

正如 Divya 所提到的，設置明確的頭銜或至少任命一位 CEO 有助於解決這個問題。千萬不要嘗試「聯合 CEO」這種模式。這樣可以在意見分歧時有效打破僵局，同時也是一個很好的機會來進行困難的對話，即使兩人之間的意見不一致。如果你們無法選擇出 CEO，這可能意味著你們在面對艱難決策時會遇到困難。

除了設置頭銜之外，還需要建立一些其他機制來幫助決策。例如，在公司內設置明確的職責領域，確定誰是不同類型決策的最終負責人。這些職責可能在不同的功能領域中由不同的人負責，但重要的是，團隊應該清楚誰在什麼情況下擁有最終決策權。如果其他人對某個決策有不同意見，無論是輕微異議還是強烈反對，應該有明確的處理方式。最後，建立一個責任制結構也非常有幫助。做出決策後，應在適當時機回顧這個決策的結果，並檢討是否需要改變以後的決策過程。

了解彼此的個性與溝通風格

在初創公司和商業環境中，明確的職責分工非常重要。不過，除了分工明確，了解彼此的個性和溝通風格也是關鍵。這裡有幾點建議供你參考：

首先，要關注彼此的心理健康狀況。雖然你們可能都不是心理健康專業人士，但早期識別一些潛在問題的徵兆仍然非常重要。你的共同創辦人是否表現出倦怠的跡象？他們是否照顧好自己的身心？他們是否變得更情緒化或反應過度？這些都是早期需要注意的警示信號，並且需要及時關注和應對。

另外，了解彼此在壓力或艱難對話中的反應方式也是至關重要的。Kat，我想問你一個問題，當你面對壓力或困難的對話時，你傾向於表現得更為攻擊性，還是更傾向於退縮呢？

當我感到沮喪時，我的反應會變得非常激進，所以我會說我是攻擊性的。

我也是一樣，我的反應方式也是如此。我曾經以為每個人在這種情況下都是這樣的反應，但事實並非如此。每個人的個性類型都不同。在一些緊密的職業關係或共同創辦人關係中，如果我非常沮喪，我會像你一樣，非常激動，我渴望立即解決問題。

沒錯，我也會急著解決問題。雖然這並不總是最好的做法，因為我們有時候情緒會比較激動，但我還是想立刻解決問題。我曾經與一些合作夥伴一起工作過，他們在這種情況下更傾向於退縮，他們需要一些時間來冷靜下來，也許他們不想立刻與我交談，因為我當時可能情緒比較激動。但有時候，人們只是需要一點時間來整理思緒。我認為當兩人的溝通風格不匹配時，這很可能會形成一個惡性循環，並且自我強化。你越想與他們談話，他們就越不想現在與你談話。而我可能會誤解他們的退縮為不關心這個問題，因此了解壓力下的反應方式至關重要。

此外，還有幾個需要考慮的問題：你的共同創辦人在看到小問題時會立即提出，還是等到問題變得無法忽視時才表達？這很重要，因為這影響到當他們提出問題時，你需要了解這個問題的嚴重性。

你的共同創辦人最舒適的表達關切的環境是什麼？是在散步時輕鬆交談？還是共進餐時進行對話？或者是在預定的、結構化的面對面會議中討論問題？

另外，有一個可能不太直觀但非常重要的問題是：你們雙方是否都能坦然接受對方的讚美並慶祝彼此的成功？對某些人來說，這可能會感到不自在。你們能否給予並接受正面的反饋？這對於建立堅實的共同創辦人關係非常重要。

最後，如果你的共同創辦人對你的工作提出建議，你會感到被攻擊嗎？正如我們之前討論過的，每個人都會犯錯，重要的是，大家能夠以不帶情緒負擔的方式討論這些問題，找到適合你們的溝通方式，確保在討論問題時不會感到被個人攻擊。

我在壓力下的個性非常激進，所以這些建議對我來說非常有幫助。

結論

讓我們來總結一下今天討論的重點，並分享一些有助於建立和促進高效共同創辦人關係的習慣和結構性措施。

首先，即使你們平時經常交流，仍然應該定期安排一對一的會議，專門用來討論持續的話題。你可以保留一個待討論話題的清單，當想到一些話題時，記錄下來，這樣就不必每次有小問題時就打斷共同創辦人的工作。

在這些一對一會議中，一定要確保有雙向反饋的時間，包括正面和建設性的反饋。讓這種反饋成為常態，而不是一件讓人感到壓力的事情。

我想分享一個很好的例子，來自 Kiwi Biosciences 的創辦人。他們採用了一個非常有效的做法：當一個人給出建設性反饋時，另一個人不會打斷或爭辯，這樣的做法能夠讓彼此坦率交流，避免感到必須為自己辯護，這也促進了即使是最小的問題也能被討論。

這引出了下一點：不要拖延困難的對話，也不要等到問題變得更大後才提起。問題越早解決越容易。

如果你們遇到棘手的人際關係問題，考慮請教練或顧問來幫助處理，不要因為這樣做而感到尷尬，這其實非常有幫助，我強烈建議這麼做。這些專業教練的工作就是幫助人們解決這類問題，他們見過很多情況，能夠提供實際的幫助。

另外，這並不意味著只有遇到大問題時才需要尋求幫助，事實上，最好在問題還小時就開始處理。

我們之前已經多次提到這一點，但它確實非常重要，那就是避免個人攻擊，並習慣失敗。失敗是創業過程中的常態，你需要為這種情況創造空間。因此，不要說「我早就告訴過你了」或者「你總是這樣」，這些都是個人攻擊，不應該出現在共同創辦人之間。爭論是必要的，你應該習慣爭論，但也要清楚最終誰是決策者。在某個時點，你的團隊必須做出決策，除非你們試圖達成共識（我不建議這樣做），但一旦決策做出，就應該共同承擔並繼續前進。記住，無論發生什麼事，或你們在細節上有什麼分歧，你們的最終目標是一致的，你們都希望初創公司成功，因為你們是在同一個團隊，共同面對一件非常具有挑戰性的事情。

這就是我們今天討論的全部內容，希望通過這次討論，你們能更清楚地了解是否需要共同創辦人、該尋找什麼樣的共同創辦人，以及如何更好地與共同創辦人合作。