抵達香港幾天後，大兒子就開始上學了，當時是六年級的第四個學期。這所學校的學期和紐澳兩國同步，新學期的開始是在一月下旬，也就是南半球年底的暑假之後。
很幸運的，如同幾個星期前預約的，學校給了小兒子一年級的入學許可。這下兩兄弟可以在同一所學校唸書，只是哥哥下個學期就會升上七年級了。
新學年要過完年才開始，弟弟暫時‘’失學‘’在家，每天就我和哥哥出門。從「又一村」開車到九龍塘車站東側的學校，只須要五分鐘時間。放下大兒子後，我隨即回到公主道，馬上穿越「獅子山隧道」，就進到新界的第一個小鎮「大圍」。繞過「沙田」之後，沿著吐露港公路一路往北，前往「上水」的寫字樓。如果交通順暢，全程大約二十分鐘。
取材自網路資料
公司寫字樓的位置，距離「上水」火車站，走路大約十分鐘。住「九龍」和「新界」的同事，上班就搭當年叫KCR的火車往北走，這跟大部份打工仔‘’返工日‘’走的方向剛好相反。因此，每天的通勤，比起那些往港島或尖東方向趕的人，要輕鬆許多。
香港的投資，從拍板起跑之後的三、四個月，新公司的硬體建設就已經大致成形了。團隊組建方面，最早成型的是行政和客戶服務相關的人事。從酒店的臨時辦公處所，移進自家寫字樓，工作效率已經達到基本的專業程度。
海外市場的業務推展方面，有台灣調過來的老經驗「行銷經理」負責，也都能如常運作。最重要的一塊拼圖，就是加工廠的軟硬體設施，這就須要費點心思了。
香港這個實體的投資，核心的思考基礎，是希望達成「區域營運中心」的功能。其中不可或缺的是「資訊流」和「金流」的管理和操作，這兩個領域，從一開始就建構完成，也隨之運作良好。
最後是我自詡為在港營運中心的創舉，就是希望發揮技術和物流的中心位置，來進一步強化我們在整個東亞地區的競爭力。其中，最難達成的恐怕是技術的領域，這個除了依賴集團內部可靠的‘’知識銀行‘’ (Knowledge Bank)以外，最須要的是，團隊成員必須要有經驗的技術工程師，才算有能力履行對區域內客戶的承諾。
這就須要已經運作多年的台灣團隊幫忙撐起這一塊。具體的做法是，工廠設備有關的專業技術，除了廠務主管送歐洲總部培訓以外，其他的技術職位，基礎訓練全部送到台北分公司進行。由於台港兩地的近距離，海外旅行費用，對比送往歐洲訓練，是非常經濟實惠的。這是區域內，資源互惠的範例之一。
從個別市場，或是公司內部成本中心的角度來看，台灣設施提供香港新進同事的技術支持，就是台灣分公司付出，而香港團隊獲利。再用同樣的角度思考，香港設施可以提供台灣分公司什麼利益呢？
答案是肯定的，可以讓台灣的資金更靈活運用，並進一步強化爭取市占率的競爭優勢。
工業產品的類別龐雜，為了密切服務客戶，除了對的品項和價格以外，交貨期還要符合客戶的需要。從公司財務的角度來看，備好對的品項，且足夠的數量，本身是財務上的一大考驗，因為一批貨品的庫存周轉率很少低過半年的。
要是品項範圍廣，數量又龐大的話，相信公司決策層會格外小心的。這種事，稍有不慎，操盤經理很容易自陷於資金流動性的危機。亦即把現金變成了大批流動資產的庫存，更糟糕的將是，面臨現金周轉不靈的窘境。
對比南韓和中國大陸的市場規模，台灣的傳統製造業市場規模相對較窄小，經銷通路經常得在產品的‘’範圍‘’和‘’數量‘’上面，做出抉擇。審慎思考，精準選擇，在在都直接影響著公司現金流的健康性。
這種先天的營商限制，解決方案就在我的‘’區域中心‘’概念裡。首先，區域中心的庫存是為了服務整個東亞市場的需求，全區域的共同‘’明星‘’產品就是香港中心的主要庫存項目。若台灣市場要善用區域中心的庫存，又不必急於購入庫存，唯一之途就是“蕭規曹隨”，在本身市場推動共同的‘’明星‘’產品。
這樣的話，來自區域中心的後援就可以源源不絕，又不會有過大的資金壓力，生意就好做多了。另外，香港是自由港，進口貨品不須支付關稅，區域庫存是不會產生多餘成本的。換句話說，台灣市場可以有效運用區域中心的庫存，增加自身的競爭優勢，又不須投入更大的資金。因此，台灣分公司，毫無疑問就是受益的一方。
同理可證，同樣的優勢對鄰近市場的正面貢獻就更不在話下了。更甚者，這樣的區域基礎建設，對其他小市場的支持，就更顯而易見了。
