亞馬遜工作法 — 寫文件

我在亞馬遜工作的時候，很幸運的這將近五年的時間，我學到的不少在這裡工作的「脈絡」跟「工具」，交織之後建立起亞馬遜工作法的基礎。我認為 Doc Writing 這件事、絕對是我第一時間最衝擊、也最想花時間好好分享給大家。

亞馬遜極度重視寫文件的過程與產出，背後有相當充分的準備與邏輯，為什麼該這樣寫？該怎麼寫？寫成什麼樣子是好？標準在哪裡？這些都有明確的定義規範，但說真的，我五年前加入的時候，對於一整份的「六頁紙 (6 pager)」到底長什麼樣子，完全一無所知，甚至最常在業界之外聽到的「亞馬遜工作法」，似乎也都沒有詳細提到「這些內容到底要怎麼產出？」的脈絡。

我是在亞馬遜台灣上班，並不是電商那一側，我是在亞馬遜的雲端服務，上班地點在微風南山那一棟大樓。我從來沒有外派到美國、也沒有長期轉調到其他國家，因此呢，我在這邊寫的都是我在我的部門、我從台灣的亞馬遜學到的 Doc Writing 技能。很幸運的，我的部門相當重視文件的品質跟可靠度，因此，我已經錄製了一集 Podcast來講述 Doc Writing 文化的樣貌。在這裡呢，我想來詳細拆解一份 Planning 文件的每一個區塊該寫什麼、並且把整個文件要寫作的「一氣呵成」的關鍵，一一介紹給大家。

Operation Planning 商業計劃六頁紙

在亞馬遜習慣每年的年中間、以及年底，會各寫一份針對明年度的商業計劃文件，我們通常稱之為 Operation Planning 1 & 2，OP1 就是年中間的、OP2 就是年底的。以今年來說，七八月就差不多要完成 2025 年的 OP1，並且在 2024 年的十一月左右，就會完成 2025 年的 OP2。全部都完成之後，這一份 OP2 就是隔一年所有決策的指引文件，基本上會發生的事情，都應該在這份 OP2 的框架當中有提到的。

首先，先介紹一下文件的規範：

最上面一定要有文件的標題，通常我都會寫 AWS xxx team OP1 這樣。Prepared By 基本上就是自己或是同 team 的其他人，除非主管有參與潤飾、改寫，就會再把主管的名字加進去。Last Modified 很重要，要確保這一份文件到底是不是「最新一版」的。

再來，字體一定要是 Calibri，字體大小一定要是 10px。如果擅改這個字體跟大小，基本上內容連被閱讀的機會都沒有。還有一些細節的規範包括：每一個區塊的標題是粗體+底線，區塊裡面如果要再分段落、是粗體且不能有底線。斜體通常是用來表示「參考附件」。

各位一定有發現左手邊有「行數」，這是絕對要標示上去的。我參加過的會議當中，閱讀文件的主管或是同事，會在討論時間的時候，直接講「請問第 194 行的那一段，你寫到 xxx ooo xxx ooo，你是想表達資源不夠你做事情嗎？」這時候，所有人的目光都會到 194 行，相當清楚且沒有疑慮。否則很容易在提問的時候會變成「你那個第三段的、第二個標題裡面，第四個要點…的後面，然後那個 xxx ooo xxx ooo，你是要寫什麼意思我看不太懂。」萬一所有人認知的第三段第二標題跟第四要點都找不太到的時候，就是造成討論時間的浪費。因此，行數是對於後續討論互動，非常重要的參考指標。

有了以上的背景認知之後，一份 OP 基本上要寫完成，通常會分幾個大的區塊：

1. Background
2. Business Overview / State of Union
3. Lesson Learned
4. New Initiatives
5. Ask for Help
6. Appendix

Disclaimer 一下，接下來看到的文件截圖、文字的範例的那些數據，都是我自己寫的，沒有真實性，千萬不要對號入座。

接下來呢，就一一拆解每一個大概是在講些什麼。

Background 背景資訊：給讀者的基礎知識

大家可能會想說「Alex 你真的不要鬧了，誰不知道 Background 是什麼」。確實，但我的重點是要重新喚醒大家對於這個區塊的重視。為什麼呢？如果沒有充分的背景知識，比方說：我們部門的文件，時常有不同國家、不同 function 的同事會想來了解並且閱讀。假設不是每一個閱讀的人都有相同的背景基礎知識，繼續閱讀到後面的每一個區塊、都可能造成資訊認知的落差，可能會有不一樣的解讀發生。

因此，在這個區塊當中，你也可以稱它為「Executive Summary」，要寫下來的是這一份文件閱讀之前、事先要理解的資訊。比方說：我今天是代表某公司要寫進軍台灣市場的 OP。我在 Background 要提出：

According to xxx, our company owned 43.19% of the market share among a total of 1,500 startup customers whose HQs are based in Taiwan in 2024. We are facing challenges in maintaining this position due to 1) competition, 2) low conversion rates during the sales pipeline, and 3) lack of market awareness. Regarding revenue, we have applied A, B, and C in 2024H1, resulting in $30M (YoY 26.11%), $5M (YoY -10.22%), and $7M (YoY 3.22%) respectively. The overall attainment rate is hovering between 82.33% and 92.11%.

It is risky to keep investing in B because the negative YoY has gone beyond 10%. We are preparing an alternative plan for 2024H2, and the results will be reflected in 2025H1.

上面這一段 Background，定義了市場現況、遇到的挑戰、以及導致這些挑戰的因素。假設是一個完全不了解我在做什麼工作的人，看過上面這一段也能有基礎認知「台灣新創市場已經有多少的市佔率，並且緩步下降，遇到三個主要的困難；營收整體問題不大，需要補救的是 B 這個案子」

接下來後面的每一區塊，都會是基於這個背景知識再深入的說明。

Business Overview/Stats of Union 商務現況：解析現在的商務狀況

在上一個區塊，我們了解到比較 high level 的指標表現，比方說市占率、營收狀況等等。在 State of Union 這個區塊，就要把 KPI 的表現詳列出來，特別是每一個 KPI 的 attainment rate 會是被重視的數據，代表你去年的預估、跟今年實際的狀況，到底落差多少。是預估太低、做得太多？還是預估太高？還是預估得恰到好處？

另外，解釋 KPI 不是要「脫罪」，是要把事實呈現，什麼原因導致 KPI 下降？具體描述清楚 top things having impact，主要要觀察的是「你對 KPI 的掌握到底有多少」，如果是因為市場大環境不好、那就寫上去，面對市場不好肯定也有事情可以做；如果是計畫執行的不確實，那就寫上去，越具體越容易調整並且優化。

有幾個一定要注意的要點：

• 不管是每一年的 OP 還是每月的文件，一定要定期確認 attainment rate 的狀況。低於 80% 就是紅燈，主管通常會要求另外寫一份文件來補充如何跟上進度。
• 寫到跟「市場」有關的資訊，記得一定要定義清楚「範圍」。你寫一個60% 市佔率聽起來很厲害，結果其實是 3/5，那這個 60% 就沒有太大意義。盡量寫清楚 3 out of 5 或是 60% in 150,000 customers，而不是丟一個市佔率數字出來、但沒有市場範疇的定義。
• 要表示一個趨勢，用表列數字來呈現是最好的結果。我們不會寫「市場急劇萎縮」，我們會把市場數據、搭配時間寫清楚，比方說：我們的市佔率 2015 年 80%、2016 年 60%、2017 年 20%。這樣的寫法一方面可以了解「趨勢性」，同時也可以看到哪一個時間點可能做對或做錯了什麼，有辦法去更深度的針對事實去討論。

Lesson Learned 學到什麼：這次做得很好，下次還要做嗎？

上一個區塊具體寫下 KPI 的數字達成狀況、以及具體影響 KPI 的事實。在這一個區塊就是把 top things having impact 詳細寫清楚，是 Positive Impact 就放在 Highlight / What we did well，如果是 Negative 就放在 Lowlight / What we need to improve。比方說，Lowlight 可能會寫：

We invested a total of 84 hours to conduct in-person Office Hours, with a total of 500 participants, but only converted 5 customers to Tier 3 membership subscriptions. The Office Hours activity involved the marketing, IT support, and account management teams in January, March, and June 2024. ACTION: Reform Office Hours material into an on-demand format, making it available online instead of conducting offline in-person Office Hours.

我們會看到有時間、資源投入、有什麼影響、為什麼認定成效不好、以及下一步要怎麼改進。同樣的，Highlight 也會是類似的架構，一定也要把 Action 寫在後面，因為你會需要主導這些重要的計畫如何延續擴大、或是把成功複製到其他地方；又或者是在其他地方終止同樣的失敗。

New Initiatives 新提案：前面總結了過去，這裡開始展望未來

寫到這裡，通常要回頭去看一下「Background」跟「State of Union」，要回頭對標一下到底這個新的提案、跟今年度的狀況有沒有相關性，比方說：要讓既有的動能延續，所以要新提案；或者是要改善舊有的劣勢，所以要新提案。

新提案不是真的毫無章法的寫一個全新的要佔領宇宙的提案，是基於現況的展望未來，這個提案可以很「創新」，但不代表這個提案可以很「脫序」。「創新」跟「脫序」有相當大的落差，既然我們是在運行一個 business，即便是新的未來要做的事，也肯定必須要回歸到「解決問題」的基礎，解決現在眼前的問題，或是解決未來可能會發生的事情。

我曾寫過新提案是因為已經預料到隔年的市場狀況會有縮減，同時也預估了縮減的市場會造成我們多少影響。果然到了隔年真的有猜到趨勢，那時候的新提案也稍微守住了市場的跌勢。

回歸現實，掌握自己可以掌握的，大膽寫下解決方案。

Ask for Help 請幫幫忙：爭取資源的同時要減少模糊空間

大家其實都很忙的，每一個部門、每一個上層、每一個上層的上層，其實大家都很忙的。在這一個區塊，請務必要減少「模糊」的空間，你仔細想想，如果對方要請你幫忙，結果寫一句「欸你可以幫我做 KPI 嗎？」這他媽也太模糊了吧，你的 KPI 到底干我屁事啊！這肯定內心會這樣想吧。

所以我們該寫的是清楚的需求，我們需要對方、多少人、甚至多少預算跟時間、什麼樣的幫忙、是單次的還是重複的、有沒有分階段、以及「幫這個忙，對他們來說有什麼好處」。

事實就是，我們都在幫彼此做 KPI，所以要把需求談得有道理、並且有合作的綜效 (synergy)，最好是跨部門、或是跨層級之間有 shared purpose，就更容易建立 synergy。

洋洋灑灑寫了不少，能看到這裡的人真是不簡單。有看到這裡的朋友們，歡迎從下面的連結下載 Amazon Doc Writing (OP) Template，這是一份 PDF 文件、全英文的，可以分享給你的同事、或者你的老闆、或是 team members。

下載連結在此 https://bit.ly/3XHp3KX

今天這篇文只有解釋「寫文件」的架構與內容的要求，實際要如何利用這份文件做跨部門的協作與討論，改天會在 Podcast 或是 文字 上說明更多。

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