亞馬遜工作法 — Leadership Principles 的真實與挑戰

任何人讀到跟亞馬遜相關的書籍，肯定少不了 Leadership Principle 的介紹，中文是「亞馬遜領導準則」，在亞馬遜台灣上班，基本上大家都簡稱 LP。

LP 的原意是希望把工作上的「行為原則」規範清楚，這些準則都是大家的共識。實際工作上，LP 很像是一套安全氣囊，一共 16 顆，在衝突、爭執、艱困狀況的時候，可以把安全氣囊開啟，讓討論在全體充分認同的方向上，可以安全落地，確保每一個「決定」都有把這些 LP 考量在內。

我在亞馬遜台灣上班的體感，LP 通常在每一年做 Performance Review (績效評估) 的時候，會突然大家開始很重視，因為 LP 的實踐程度，佔了整份績效評估的「一半」。也就是說，KPI 沒有達標，但同儕們、主管們認為你的 LP 實踐的很徹底，是有可能從開除名單被救回來的。

快速小結一下，LP 是在亞馬遜工作的行為原則，LP 的實踐佔了績效評估的一半。眼尖的讀者們是否看得出來，為什麼在台灣 LP 時常被用來情緒勒索了呢？

Leadership Principles 的「矛盾」

舉個有趣的例子：某客戶當天要簽雲端服務的年約 $150M USD，數字、服務、規格都確定好了。就在簽約之前，發現某某服務下個月更新之後，「不確定」會不會影響客戶後續的正常使用。

作為客戶經理，這時候應該要 Dive Deep (追根究底) 一波，好好探討服務更新的規格，應該要調整合約才能簽訂，堅守 Earn Trust (贏得信任) 準則，不能給客戶欺騙的感受。不過…有可能拉長討論之後，這一張訂單就簽不下來，反而節外生枝，無法結案。

還是，應該要 Are Right A Lot (決策大膽正確)，必須相信自己的判斷，沒時間看細節了，肯定服務更新之後沒有差太多，Bias for Action (付諸行動) 趁客戶還沒有反悔之前，把合約快速地修正，當天簽約，頭過身就過。如果真的有問題再啟動 Enterprise Support (企業等級客戶服務)，on-site 支援客戶。

在外商我們會 escalate 困難的決定給主管，因為我們相信主管可以綜合評估所有狀況，做出最適當的決定。

這時候主管選擇啟動 Think Big (胸懷大志) 加上 Customer Obsession (客戶至尚)，簽年約這種事情可不是小事，緩個兩週搞清楚狀況，確保服務更新之後客戶可以繼續使用，這可是我們亞馬遜員工的 Ownership (主事者精神)。

主管這時候突然又不想決定，繼續 escalate 上去給區域主管。區域主管這時候選擇啟動 Invent and Simplify (創新與簡化)，這整件事不需要搞這麼複雜，服務更新的問題又不是只會發生一次，只要合約裡面增加企業等級客戶服務就可以解決。更何況，營收必須入袋為安，Deliver Results (實現目標) 是最重要的 LP。

以上描述有其戲謔的成分，但卻也有其真實的成分。LP 真的會出現在討論對話當中嗎？員工、主管、區域主管用 LP 做決定就是實踐嗎？LP 的適用範圍也太模糊、太矛盾了吧？

Leadership Principles 是「行為」準則

我始終對 LP 在亞馬遜如何實踐相當好奇，到底要做什麼才是 LP 當初設計立意的領導者？

我有一次在準備 promo doc (晉升文件) 的時候，問了一位 bar raiser (抬槓者)，我心想，他們這群人應該是全世界最懂 LP 的員工，我想知道他們怎麼考慮 LP 的實踐，以及怎麼反映在績效跟晉升上面。

他講了我這輩子認為最 Amazonian 的一段話：

「Alex，每一個被聘進來的員工都經歷過 loop interview，每一個員工的行為都是與 LP 相符的，否則你怎麼會在這裡上班呢？我們不需要討論 LP 如何實踐，Alex。這裡的員工的行為、決定、討論，都是符合 LP 的，而我們相信這件事，否則你根本不會此時此刻，在這個地方問我這個問題。」

「績效會把 LP 考慮進來，只是確認每一個員工是不是都還是維持著一樣的行為原則，因為 LP 是我們當一個亞馬遜員工的標準 (bar)。晉升需要參考 LP 也是一樣的意思，你有沒有達到這個 level (職等) 的標準，你有嗎？你沒有嗎？你的 promo doc 會告訴我們，你做的每一件事情都應該反應了 LP，如果沒有，那你應該要很緊張。如果有，你就不需要過度思考實踐的問題。實踐、不實踐，你做的事情會告訴我們。」

還記得我上一段寫的「矛盾」嗎？事實上，在 LP 的設計裡頭，任何一種組合跟可能性都是存在的，無論選哪一種組合，都是「符合」LP 的行為原則。這也是為什麼 LP 在我們的網站上的圖像是 DNA 的模樣，LP 本來就是存在我們每一個想法、每一份文件、每一個成功的背後，也在每一個失敗的背後。

很像在「減肥」的人，「少吃多動」是行為原則，而我們的每一天都應該遵守這個原則，終究我們會成為一個瘦子。Leadership Principles 之於每一位亞馬遜員工，我們做的事情、表現的行為，就已經持續的反映出 LP 的存在，這就是最好的實踐。

Leadership Principles 與「情緒勒索」

尼特羅會長在臨終前的最後一句話是「不要小看人類深不見底的惡意」。我對人類的看法其實沒有這麼悲觀，但我不得不說，這種「行為準則」之類的設計，在業績沒達標的時候、頻繁的 review、被會議壓縮的工時、被客戶要求的壓力之下，這些行為準則都極難實踐。

我記得我在台灣上班的前幾個月，因為我的團隊是負責培育新創公司的，我們設計的 AWS Activate 當中可以提供免費積分，讓客戶用雲端服務不用錢，這個切角與業務的工作有極大的衝突。

當時，我跟一間成長期的新創聊了幾次，創辦人的風格很務實，服務本身也很穩定，條件資格也符合，就決定要提供高額度的免費積分，幫助他們往海外拓展的計劃。當天我就接到業務打電話給我，請我隔天到會議室開會，討論一下這個決定。

到會議室之後，業務跟業務主管都在，我的主管不在台灣，我就隻身一人在會議室中，業務就開始說「你這樣我要怎麼做事情？客戶的雲端用量已經持平很久了，我一直在跟他們談跟 XXX 的合作計劃，都準備要開案了，結果你給客戶這麼多 free money，那我前面是為誰辛苦？」「你們 team 都是這樣，以前也是這樣，現在台灣來一個人說要負責，那我業績沒了、你要負責什麼？你們都講說要 think big，那請問你 think big 之後，我要怎麼 deliver results？我這麼有 ownership 想辦法要養新案子，你要怎麼負責？」

後來我使出洪荒之力先抓一個重點「業績有衝突」，其他所有丟出來的 LP 要批評我什麼的，我都先不消化。我只針對業績的衝突，先跟我主管達成一個共識、跟業務達成一個共識、跟業務主管達成一個共識，最後跟客戶達成一個共識。事情有了解套，但 LP 為什麼變成情緒勒索的工具？

我在台灣很常聽到 LP 被放在負面的語句，比方說：「你這個 team 的 ownership 不夠高」「你們都沒有 insist highest standard」「你這個計劃不夠 think big」，但我說真的，有誰能夠清楚定義 Think Big 是多 Big？你所謂的 highest standard 是誰定義的？什麼 standard？ownership 還可以有高低之分？

Leadership Principles 的工作反思

我始終認為 Leadership Principles 原始的立意，是一套可以很全面的安全氣囊，保護公司的決定，保護公司的人才，保護公司與客戶之間的關係，確保每一個人都在同一個標準之上，展現最好的領導者狀態。LP 是一個標準，一個存在於亞馬遜的共同價值觀，很像「善良」是一種選擇，我們選擇 LP 來展現我們的風格跟價值。

更廣義來說，不管公司是亞馬遜、Google、Meta、Tesla、Apple、還是台灣企業，不管那個準則是親愛精誠什麼的，善良友愛之類的，這些都不應該是拿來展現惡意的武器，而是用來彼此鼓舞跟讚賞的禮物。無論是哪一條行為準則，放在正面的語句，能產生的正向循環肯定是更好的吧。

我記得某一年的績效考核，談到同儕們給我的 LP 實踐評估，主管跟我說「這個嘛…雖然你去年總個來說是距離目標差了一點，attainment rate 是沒有到 100%，但你的 LP 的評價相當高，某種程度上平衡回來了你的總體的 review score。」

那一年我加薪的幅度不是最高的一年，但應該是我最最最最最最最最最開心的一次。畢竟，讓自己每一個行為都對得起這些準則，就已經盡全力了，哪裡還有時間去回應惡意的質疑呢。