亞馬遜工作法 — Leadership Principles 的真實與挑戰

更新於 發佈於 閱讀時間約 10 分鐘

任何人讀到跟亞馬遜相關的書籍,肯定少不了 Leadership Principle 的介紹,中文是「亞馬遜領導準則」,在亞馬遜台灣上班,基本上大家都簡稱 LP。

LP 的原意是希望把工作上的「行為原則」規範清楚,這些準則都是大家的共識。實際工作上,LP 很像是一套安全氣囊,一共 16 顆,在衝突、爭執、艱困狀況的時候,可以把安全氣囊開啟,讓討論在全體充分認同的方向上,可以安全落地,確保每一個「決定」都有把這些 LP 考量在內。

我在亞馬遜台灣上班的體感,LP 通常在每一年做 Performance Review (績效評估) 的時候,會突然大家開始很重視,因為 LP 的實踐程度,佔了整份績效評估的「一半」。也就是說,KPI 沒有達標,但同儕們、主管們認為你的 LP 實踐的很徹底,是有可能從開除名單被救回來的。

快速小結一下,LP 是在亞馬遜工作的行為原則,LP 的實踐佔了績效評估的一半。眼尖的讀者們是否看得出來,為什麼在台灣 LP 時常被用來情緒勒索了呢?



Leadership Principles 的「矛盾」

舉個有趣的例子:某客戶當天要簽雲端服務的年約 $150M USD,數字、服務、規格都確定好了。就在簽約之前,發現某某服務下個月更新之後,「不確定」會不會影響客戶後續的正常使用。

作為客戶經理,這時候應該要 Dive Deep (追根究底) 一波,好好探討服務更新的規格,應該要調整合約才能簽訂,堅守 Earn Trust (贏得信任) 準則,不能給客戶欺騙的感受。不過…有可能拉長討論之後,這一張訂單就簽不下來,反而節外生枝,無法結案。

還是,應該要 Are Right A Lot (決策大膽正確),必須相信自己的判斷,沒時間看細節了,肯定服務更新之後沒有差太多,Bias for Action (付諸行動) 趁客戶還沒有反悔之前,把合約快速地修正,當天簽約,頭過身就過。如果真的有問題再啟動 Enterprise Support (企業等級客戶服務),on-site 支援客戶。

在外商我們會 escalate 困難的決定給主管,因為我們相信主管可以綜合評估所有狀況,做出最適當的決定。

這時候主管選擇啟動 Think Big (胸懷大志) 加上 Customer Obsession (客戶至尚),簽年約這種事情可不是小事,緩個兩週搞清楚狀況,確保服務更新之後客戶可以繼續使用,這可是我們亞馬遜員工的 Ownership (主事者精神)

主管這時候突然又不想決定,繼續 escalate 上去給區域主管。區域主管這時候選擇啟動 Invent and Simplify (創新與簡化),這整件事不需要搞這麼複雜,服務更新的問題又不是只會發生一次,只要合約裡面增加企業等級客戶服務就可以解決。更何況,營收必須入袋為安,Deliver Results (實現目標) 是最重要的 LP。

以上描述有其戲謔的成分,但卻也有其真實的成分。LP 真的會出現在討論對話當中嗎?員工、主管、區域主管用 LP 做決定就是實踐嗎?LP 的適用範圍也太模糊、太矛盾了吧?



Leadership Principles 是「行為」準則

我始終對 LP 在亞馬遜如何實踐相當好奇,到底要做什麼才是 LP 當初設計立意的領導者?

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我有一次在準備 promo doc (晉升文件) 的時候,問了一位 bar raiser (抬槓者),我心想,他們這群人應該是全世界最懂 LP 的員工,我想知道他們怎麼考慮 LP 的實踐,以及怎麼反映在績效跟晉升上面。

他講了我這輩子認為最 Amazonian 的一段話:

「Alex,每一個被聘進來的員工都經歷過 loop interview,每一個員工的行為都是與 LP 相符的,否則你怎麼會在這裡上班呢?我們不需要討論 LP 如何實踐,Alex。這裡的員工的行為、決定、討論,都是符合 LP 的,而我們相信這件事,否則你根本不會此時此刻,在這個地方問我這個問題。
「績效會把 LP 考慮進來,只是確認每一個員工是不是都還是維持著一樣的行為原則,因為 LP 是我們當一個亞馬遜員工的標準 (bar)。晉升需要參考 LP 也是一樣的意思,你有沒有達到這個 level (職等) 的標準,你有嗎?你沒有嗎?你的 promo doc 會告訴我們,你做的每一件事情都應該反應了 LP,如果沒有,那你應該要很緊張。如果有,你就不需要過度思考實踐的問題。實踐、不實踐,你做的事情會告訴我們。」

還記得我上一段寫的「矛盾」嗎?事實上,在 LP 的設計裡頭,任何一種組合跟可能性都是存在的,無論選哪一種組合,都是「符合」LP 的行為原則。這也是為什麼 LP 在我們的網站上的圖像是 DNA 的模樣,LP 本來就是存在我們每一個想法、每一份文件、每一個成功的背後,也在每一個失敗的背後。

很像在「減肥」的人,「少吃多動」是行為原則,而我們的每一天都應該遵守這個原則,終究我們會成為一個瘦子。Leadership Principles 之於每一位亞馬遜員工,我們做的事情、表現的行為,就已經持續的反映出 LP 的存在,這就是最好的實踐。



Leadership Principles 與「情緒勒索」

尼特羅會長在臨終前的最後一句話是「不要小看人類深不見底的惡意」。我對人類的看法其實沒有這麼悲觀,但我不得不說,這種「行為準則」之類的設計,在業績沒達標的時候、頻繁的 review、被會議壓縮的工時、被客戶要求的壓力之下,這些行為準則都極難實踐。

我記得我在台灣上班的前幾個月,因為我的團隊是負責培育新創公司的,我們設計的 AWS Activate 當中可以提供免費積分,讓客戶用雲端服務不用錢,這個切角與業務的工作有極大的衝突。

當時,我跟一間成長期的新創聊了幾次,創辦人的風格很務實,服務本身也很穩定,條件資格也符合,就決定要提供高額度的免費積分,幫助他們往海外拓展的計劃。當天我就接到業務打電話給我,請我隔天到會議室開會,討論一下這個決定。

到會議室之後,業務跟業務主管都在,我的主管不在台灣,我就隻身一人在會議室中,業務就開始說「你這樣我要怎麼做事情?客戶的雲端用量已經持平很久了,我一直在跟他們談跟 XXX 的合作計劃,都準備要開案了,結果你給客戶這麼多 free money,那我前面是為誰辛苦?」「你們 team 都是這樣,以前也是這樣,現在台灣來一個人說要負責,那我業績沒了、你要負責什麼?你們都講說要 think big,那請問你 think big 之後,我要怎麼 deliver results?我這麼有 ownership 想辦法要養新案子,你要怎麼負責?」

後來我使出洪荒之力先抓一個重點「業績有衝突」,其他所有丟出來的 LP 要批評我什麼的,我都先不消化。我只針對業績的衝突,先跟我主管達成一個共識、跟業務達成一個共識、跟業務主管達成一個共識,最後跟客戶達成一個共識。事情有了解套,但 LP 為什麼變成情緒勒索的工具?

我在台灣很常聽到 LP 被放在負面的語句,比方說:「你這個 team 的 ownership 不夠高」「你們都沒有 insist highest standard」「你這個計劃不夠 think big」,但我說真的,有誰能夠清楚定義 Think Big 是多 Big?你所謂的 highest standard 是誰定義的?什麼 standard?ownership 還可以有高低之分?



Leadership Principles 的工作反思

我始終認為 Leadership Principles 原始的立意,是一套可以很全面的安全氣囊,保護公司的決定,保護公司的人才,保護公司與客戶之間的關係,確保每一個人都在同一個標準之上,展現最好的領導者狀態。LP 是一個標準,一個存在於亞馬遜的共同價值觀,很像「善良」是一種選擇,我們選擇 LP 來展現我們的風格跟價值。

更廣義來說,不管公司是亞馬遜、Google、Meta、Tesla、Apple、還是台灣企業,不管那個準則是親愛精誠什麼的,善良友愛之類的,這些都不應該是拿來展現惡意的武器,而是用來彼此鼓舞跟讚賞的禮物。無論是哪一條行為準則,放在正面的語句,能產生的正向循環肯定是更好的吧。

我記得某一年的績效考核,談到同儕們給我的 LP 實踐評估,主管跟我說「這個嘛…雖然你去年總個來說是距離目標差了一點,attainment rate 是沒有到 100%,但你的 LP 的評價相當高,某種程度上平衡回來了你的總體的 review score。」

那一年我加薪的幅度不是最高的一年,但應該是我最最最最最最最最最開心的一次。畢竟,讓自己每一個行為都對得起這些準則,就已經盡全力了,哪裡還有時間去回應惡意的質疑呢。

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職涯 A 時刻:我是 Alex
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我是一位年過 40 的職場大叔 Alex,在經歷九次轉職、從工程師到總經理、從科技新創到巨型科技外商,有諸多不同的體會與觀察,加上超過 100 次的職涯諮詢經驗,把我對職涯的心得與體會分享給大家。 #職涯關鍵字:新創、外商、亞馬遜、職涯諮詢
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