（授課心得筆記 #數位轉型）
#角色互換、蘇格拉底式對話：把學生變身成「顧問團隊」
在大多數大學部課程中，談到「數位轉型」往往會遇到一個挑戰：學生缺乏實際職場經驗，很難在短時間內體會企業面臨的龐大壓力與複雜決策。我在這學期的《數位轉型案例分析》今日課程嘗試了一個新的教學設計——從角色扮演出發，讓學生扮演「麥肯錫顧問」或「顧問助理」，而我自己則化身成「老闆」或「企業負責人」。靈感來源於《麥肯錫教企業這樣用AI數位轉型》一書，書中充滿許多「企業如何應用AI實踐轉型」的案例與框架，常見的讀者都是已經在企業任職、或至少對產業有一定了解的經理人。但當把內容放進大學課堂，就需要進行一番「翻譯」：讓毫無工作經驗的學生，也能用最貼近真實商業世界的方式去思考。
蘇格拉底式對話是第二個關鍵做法。一般來說，討論數位轉型時，若只是一味地給學生看圖表或理論，多少顯得抽象。於是，我帶入一位「老闆」的角色，從企業的角度提出「中小企業做燈具B2B業務，需不需要導入AI和數位轉型？」學生成了顧問，公司前線遇到的難題，如同真實的客戶需求——包括競爭對手的威脅、庫存管理、物流效率、技術投資的成本與風險……都拋給「學生顧問」。在角色扮演狀態下，學生除了要回答「老闆」的提問，還必須先學會「向老闆蒐集正確資訊」，詢問客戶營運概況、擔憂的痛點等等。這過程更接近顧問的日常，也等於逼他們「用問題引導問題」，真正去思考數位化落地的可行性。#從工具書到課堂應用：拆解書中關鍵知識、可視化圖表
《麥肯錫教企業這樣用AI數位轉型》在書名上就很「工具書導向」，充滿大量企業在AI與數位化的實例與操作流程。對學生而言，書裡的「六大面向」或「敏捷開發」等管理術語，可能過於龐雜。為了讓課堂貼近這本書的精神，我除了在投影片中做了整理，也不時會抽取書裡的範例與插圖，並用學生熟悉的情境解釋。例如：
- 六大面向的總覽
- 書裡反覆提到企業在數位轉型時，需要在「策略願景、人才組成、營運模式、技術應用、資料分析、組織推廣」等面向進行改造。我在課堂上先從「中小企業老闆」角度拆解：
- 「策略願景」代表你先要盤點外部的市場衝擊與競爭者動向。
- 「人才組成」則是當公司要導入AI或數位方案，是否該外包、還是內部自建團隊？
- 「技術應用」更具體地針對ERP、RFID、雲端服務、API串接……怎麼切入？
讓學生先理解這些面向的意義後，再用書中的案例對應上去。
- 敏捷開發與角色分工
- 書中談到「敏捷團隊」，鼓勵企業打破傳統單一部門的隔閡，組成跨職能專案小組。課堂裡，我將這個概念用「復仇者聯盟」做比喻，每個成員有不同專業，透過每日立會與需求的滾動調整，迅速完成任務。學生比較能抓到敏捷的精神：和過去大型企業的層層審批完全不同，AI時代的專案需要高頻率溝通與最小可行方案的迭代。
- 圖表與數據
- 書中的圖表，例如「CI/CD（持續整合與持續交付）」「MLOps（機器學習維運）」等，最初對學生來說是天書。我便讓他們用生成式AI針對特定技術名詞做初步的「非技術領域解釋」。例如，我會要求他們輸入指令：「請用非資訊領域人士能理解的方式，解釋CI/CD對公司內部軟體開發的幫助」，藉此讓AI給出淺顯易懂的描述。之後我再進一步補充實務觀點，如「為什麼大型企業的程式部署要有這種自動化檢查機制？」「中小企業則如何權衡投資效益？」透過AI帶入基礎，再加上書中案例做結合，學生理解就更深刻。
#生成式AI進入課堂？學生與教師對話的最佳助力
為了讓學生體驗「數位轉型」不只是口號，我也將生成式AI應用於課堂練習中。常見的做法：
- 仿真顧問場景：學生拿到一段企業背景資訊後，需要先想好自己要如何「發問」，才不會回答得過度空泛。我鼓勵他們先透過AI做「問題蒐集」：例如：「若我是顧問，要判斷企業庫存管理是否需要數位轉型，我該問企業主哪些問題？」AI通常會生成一份相當具體的問題清單（如「庫存周轉率」「目前使用的記錄系統」「訂單量預測方式」等等）。這一步驟能幫學生快速激發腦力，並學會做更精準的訪談提問。
- 解析專業術語與技術：書裡提到的各類技術，如雲端服務、API、DevOps、CD/CD、MLOps……對商科學生來說門檻極高。在課堂上，我指導他們先藉AI完成初步的「平易解釋」，再回到課堂請教教師。學生在提問之前，就已經對關鍵詞有個基礎認識，藉此減少畏懼感，進一步透過我補充行業實際案例和投影片中的框架加深認知。
- 應對不同AI工具的風格差異：為了讓學生親身感受AI模型的特性，我鼓勵他們不只用ChatGPT，也可以試試其他例如Google的生成式AI、馬斯克推出的xAI工具等等。每個AI的答題風格與強項並不相同，有些擅長撰寫程式碼範例，有些在多語言翻譯更為靈活。學生因此意識到，數位轉型也牽涉到「工具的選擇與評估」，以及如何與工具互補、提高工作效率。
#把焦慮轉化成行動：從可行路徑、ROI、組織文化談起
書中給企業的建議總是很「全面」，大量提及組織內外要如何布局。但對大學生而言，我特別強調幾點：
- 「為何非轉不可」的背後邏輯：不斷提醒學生，AI與數位化並非「錦上添花」，常常是決定組織生存的關鍵。以燈具企業的例子來看，如果競爭對手能透過數位化降低物料與運輸成本，再加上品牌通路與顧客服務的同步升級，我們曾經的獨家優勢就可能瞬間被追上。讓學生理解，數位轉型牽動的是整個供應鏈競爭力。
- 投資回報率（ROI）與風險評估：要懂得從財務面切入——當老闆投資某項ERP或自動化掃描技術，得算算花多少、能省多少庫存成本、能縮短多少出貨時間等等。引導學生自問：「如果我是老闆，我會用什麼依據來決定砸錢做這個專案？」從而認清轉型需配套財務與組織決策，而非只是一味地「聽起來很炫」。
- 組織文化與人才培養：書裡很大篇幅強調「組織模式要敏捷」，表示企業光靠外包也許能快速上線，但若內部沒人掌握核心技能，長期來看數位轉型會失去持續力。在課堂上讓學生做出決策時，也會模擬「該不該外包？要不要自建團隊？」透過角色扮演式討論，他們更能體會中小企業在擴增數位人才、變革文化、留住關鍵成員時的困難與抉擇。
#預演「企業轉型」：學生也能很專業
透過這週的實驗課程，我得到一些感想：
- 角色扮演能大幅增加參與度，學生在「顧問模式」下，不再只是被動接收資訊，而會積極去想老闆問題，還會主動使用AI輔助來生成問題清單、技術解釋或趨勢判斷。
- 蘇格拉底式問答讓課程不斷圍繞核心議題來挖掘，「數位轉型對於一家尚未全面數位化的B2B企業，真有那麼重要嗎？」從每次回答中，學生同時也練習表達與邏輯思考。
- 將工具書內容「融會貫通」：當我們把《麥肯錫教企業這樣用AI數位轉型》的架構，配合實際企業案例（燈具廠、經銷商庫存、自有車隊等），學生不會覺得「看不懂」或「不相關」，反而在問題與解答的拉鋸中，自然而然內化了書中方法與觀點。
- 當然，這種模式對教師本身的掌控力是大考驗，因為必須承擔較高的教室互動與突發狀況；但正因如此，學生從「學習者」變身「參與者」，才真正踏進「用AI思考商業變革」的世界。
#後記：我的小觀察與寄望
在這次課程設計裡，我最欣慰的是看到大部分學生迅速地發現，「原來數位轉型的討論度這麼廣，也這麼『接地氣』。」不再是少數IT人員的話題，而是和策略、財務、人力、品牌、行銷都環環相扣。
有的學生竟然對「庫存過高」的財務壓力很有興趣，也開始去追問我（裝作老闆）：「若導入RFID與AI預測工具，每年的庫存金額能否下降10~15%？」
也有人真正去ChatGPT或其他生成式AI問：「能否列出具體ROI計算公式？」最後嘗試算出一個可行的三年投資回收期。
還有一些組別關注「企業要帶著二代接班的水電經銷行，一起做數位行銷」，竟能提出「協同開設網路通路，並在店面裝設平板，方便顧客即時查庫存與下單」等創意。
當然，在真實世界裡，AI與數位轉型還要對應到資金、組織文化、法律合規等複雜因素，但透過此種教學模式，能讓學生預先體會那種「商業顧問式思考」——如何把書中的大道理，轉化成課堂中「演練場景」的問題與解決方案。比起單純的課堂灌輸，這樣的體驗式學習成果顯得更鮮活有力。
在課堂上，我們也才剛起步，仍在摸索如何讓學生對「數位化思維」有更有感的體驗。但至少可以確信的是，當學生親自扮演顧問，並藉由AI工具幫助理解企業痛點、組織架構、技術與財務衡量指標，他們就不再只是旁觀者，而能更早練習用「企業決策」的視角去切入問題。這或許正是高等教育在AI世代中，一種更生動而具體的學習方式。希望未來能繼續優化這一套教學模式，陪伴學生在數位轉型浪潮裡更好地乘風破浪。
