上禮拜（2025.03.05），國巨集團董事長陳泰銘獲邀來台大演講，我有幸得以出席聆聽。這次講座的主題是「從台灣到全球的旅程，台灣公司的全球布局」，陳泰銘依序介紹國巨的發展歷程、轉型與綜效，接著與同學分享人生觀、哲學觀，我將按此順序，將整理後的筆記分享給大家。
國巨發展歷程
國巨是陳泰銘的第一份、也是唯一一份工作。起先是由哥哥創立的6人家庭企業，做的是零組件買賣貿易，賺取傭金。但陳泰銘知道，若缺乏生產製造技術、只是單純做電子零件貿易，是「沒有根」的行業。他認為，在零組件產業中，掌握生產製造能力是更為穩固的發展基礎。
因此1986年，陳泰銘籌資200萬台幣，靠著優良的效率、良好的成本，以及提供一站式的創新服務方案，將國巨轉型為生產製造商，透過解決客戶庫存和交貨時間的痛點，迅速取得市場 。在公司草創期，由於電阻的技術門檻不高，陳泰銘決定透過擴大生產規模，建立競爭壁壘，以阻止競爭者進入市場。陳泰銘也意識到，「成本控制」是台灣廠商最擅長卻也只能做的「宿命」，一再壓低成本，只會陷入無止境的降價壓力 。因此他強調公司需要轉型，在保持成本效率的同時，轉型到依靠設計和為客戶解決技術問題，發展「立基型產品」。國巨的生意重心因此從被動元件轉型為提供電子零組件解決方案，涵蓋多項產業領域：汽車、工業、醫療、ev電動車、綠能、IoT、5/6G...以及最熱門的AI等先進技術行業。
當時國巨為了快速進入新的技術領域，同時也擴大市場版圖，陳泰銘積極採取併購策略，收購在業界具有領先地位和良好口碑的公司。對陳董來說，透過併購可以快速獲取技術、取得市場份額，更重要的是取得人才，實現跳躍式發展。
因此過去30年來，國巨積極收購在業界有口碑的廠商，至今整合了 15 家上市公司 ，包含美國的基美 (KEMET) 和普思 (Vishay) 的特定部門，以及歐洲的 Littelfuse 的重負載部門 。經過一系列大型併購後，國巨的立基型產品已佔營收的 75%，通用型產品降至 25% 。
如今，國巨在全球有61座生產基地，分布在35國，是台灣及亞洲最高度全球化的公司。在全球市佔率方面，國巨在「晶片電阻、電容、溫度感測器、陶瓷電容、電桿」等都領先全球。而全球各行業的領導品牌、世界級代工設計廠商、全球前7大經銷商等，也都是國巨的客人。陳董自信地說，現在他們討論的已經不是「誰是客人」，而是「誰不是客人」。1993年上市至今，國巨的營收增加400倍、營業利益增加386倍、現金流量增加538倍、公司市值也成長了217倍。
不過，陳泰銘認為只是在全球做生意是不夠的，必須將公司打造成全球化營運的企業，才能真正成為行業的領導者，並與技術導向的日本企業競爭。因此，人才比技術更為重要，陳泰銘也將公司的成就，歸於與全球客戶的合作，以及員工的正直與信任。
給同學的建言
演講最後，陳董分享了以下五點給同學的建議：
- 選公司，不必選行業：因為壞的產業中，也有好的公司。他以自己從事被視為「黑手」的被動元件產業起家為例，建議同學們在選擇職業時，應更著重於挑選有潛力的公司，而不僅僅是熱門的產業，並且要相信行行出狀元。
- 找到一個國際化、有潛力發展的公司，不一定要大企業。因為大企業分工比較細，反而不容易看到全貌。這樣的訓練，等於給了自己未來獨當一面的培訓與機會。舉例來說，陳董曾在合併菲利浦後詢問新的同仁，國巨和Phillip最大的差異為何？對方回答，Phillip將他訓練成好的工程師，但他是在國劇學會如何做生意，強調了學習經營思維的重要性。
- 不要常換工作：頻繁換工作，不容易累積實力和經驗 。雖然短期內薪資可能較高，但從長遠來看，持續在一家公司發展更能累積有價值的資產。
- 以人為本地理解和運用科技：科技始終來自於人性，用意就是為人服務，因此不要害怕科技，而是去了解科技、使用科技，來提升自己的服務能力與問題解決的能力。如果沒有足夠的服務能力，我們有的就只是勞動力，便很容易被科技取代。
- 時常保持對事情的好奇心：他認為好奇心是驅動工作熱情的最大動力。
Q&A
- 創業過程中，有沒有貴人或機會？如何把握或創造機會，或者結識更多貴人？ Ans: 陳泰銘董事長幾乎不假思索地說，獲得貴人幫助的關鍵在於擁有誠實和信用。當一個人具備這兩點，就會讓人感到安心，貴人才會樂於與之交往並提供幫助 。此外，他認為祖母是他人生中非常重要的貴人，當年他在「去美國找女友」與「照顧祖母」之間猶豫時，最終選擇了親情，留在台灣創業，這個決定他從未後悔。第三，個性樂觀開朗，以正面的態度看待事情，也很重要 。最後，透過併購將原本的競爭對手轉變為合作夥伴，這些公司也可以視為是貴人 ，如同擁有一群優秀且有共同理念的工作團隊，也是重要的貴人。
- 您有很多高階管理員都是外國人，您如何吸引他們為您效力？有何經驗分享？ 陳泰銘董事長認為，要讓一個台灣公司成長到國際級別，人才是最關鍵的 。他坦言，台灣缺乏真正的國際化人才，許多公司只是在海外做生意，但營運模式並未真正全球化。國巨的策略則是走向全球化營運，因此需要大量國際人才。他指出，透過併購，國巨獲得的不僅是技術和產品，更是這些公司的人才庫 。國巨就是高度運用這些併購公司的人才來推動公司營運 。文化方面，他觀察到美國是績效導向的社會，這與台灣傳統「沒有功勞也有苦勞」的文化概念有很大的不同 。與外國人才共事，需要講策略、講績效、講方法，而不是依賴人情 。他樂於接受變化，並將西方講究策略績效的文化與國巨（台灣）原有的效率文化融合，打造高效率、符合文化的生產模式。
- 當年為何借得到兩百萬？Ans: 陳泰銘董事長提到，他在1986年籌集了220萬台幣將公司轉型為生產製造商，其中90萬是透過自助會借來的，110萬則是透過美元貸款。他認為，這需要的是冒險的勇氣。
- 對被動元件或零組件產業的看法？ 陳泰銘董事長認為，IC設計產業主要依靠人才進行設計，可以採取輕資本的模式 。而台積電雖然是製造起家，但其設計的核心在於設計其製程，透過改善製程來提升良率，從而吸引客戶使用其服務，這與國巨的模式不同。國巨作為被動元件供應商，需要設計實際的產品，例如針對AI應用對於高溫、省電的需求，設計相應的元件 ，他強調這兩種是不同的商業模式 。國巨本身是從貿易轉型為製造，並透過不斷擴充產品線和服務範圍，最終成為全球領先的電子零組件解決方案供應商。
- 選擇併購對象的依據？ 陳泰銘董事長表示，在選擇併購對象時，確實會有一些策略性的考量。首先，被併購公司的技術必須比國巨好，或者能夠補足國巨的技術缺口。其次是市場考量。在併購基美（KEMET）和普思（Pulse）之前，國巨在亞洲市場表現不錯，但在歐美市場面臨挑戰。透過併購像基美等在美國和歐洲擁有悠久歷史和深厚客戶基礎的公司，國巨可以直接進入這些核心市場，尤其是在汽車、工業和醫療等領域 。這是一種互補，能夠補足國巨所沒有的 。最後一個考量是是否有能力管理被併購的公司。國巨的做法是利用被併購公司原有的管理人才來管理這些業務，達成雙贏的局面 。
結語
陳董從國巨的發展歷程、創業之路與一路上的挑戰，如數家珍，更分享了年輕人在當代職場應該培養的心法與心態。其中，特別啟發我的是陳董對於「誠信」與「人才」的重視。真誠待人、以和為貴，每個人身上都有可取之處。
非常謝謝陳董願意撥空前來，甚至大方捐出演講費作為清寒獎學金。這場演講對於想要在國際舞台發展的學生、甚至是任何讀者來說，都是一場難得的啟發。
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