——創業三階段 × 決策順序 × 創辦人的成長歷程
這週團隊共學期間，一個提問的交流
在課程中，探討了行銷部門的四大核心職能：
- 市場開發：是 Mercedes-Benz 最初從歐洲開始，隨著品牌的影響力，就將受人歡迎的車型推展到新的亞洲市場，例如台灣，在這過程中，市場開發的角色就是在固定產品的情形下逐步擴大地理疆界或是實體與虛擬的界線。
- 市場宣傳：我們知道伊隆·里夫·馬斯克（Elon Reeve Musk），巧妙的透過自己行銷的策略，讓自己成為品牌的代言人，透過移民火星的願景，燃起一個個熱愛其品牌的消費者，進而達到市場宣傳的效果。
- 產品市場：Line 是台灣使用者滲透率最高的通訊軟體，當擁有龐大的是用人群時，進開始規劃，根據台灣市場需求推出Line Taxi、Line Today、Line Bank 等功能，而產品市場就是在對應的市場研究找出最適MVP產品的過程。
- 銷售支援：一般人對於五花八門的藥物，很難有細節的判斷能力，此時大的藥廠或通路商就會結合知名的醫師或研究團隊，透過使用的證言與數據報告，給與銷售的終端通路藥局，用以陳列於現場，來幫助客戶了解產品的優勢，以達到銷售促進的功效。
這是一個簡單的結構分類，每一項職能都能對應到真實商業的開拓場景。
但交流分享接近尾聲時時，有一位夥伴問了一個有趣的關鍵問題：
「Ken，我有點好奇：到底是應該先做產品開發，還是先做市場開發呢？」
現場頓時喧囂了起來，顯然大家各有各的經驗，各有各的想法。
這一問，其實道出了許多創業者或專案負責人於起步階段的反覆掙扎。正好我這幾年走過幾輪從0到1、1到100的商業實戰，一時間許多畫面湧上心頭，管理就是一門實踐的學問，你必須身處其中才能領略箇中滋味。
產品與市場，是一場彼此牽引的探戈
回答夥伴的問題，需要跳出問題的框架，試著看看「處在商業的哪個階段?」。
過去幾年，我有幸經歷不同規模階段的事業體，可以區分為：
- 0 → 1：從概念出發，提供價值，找到真實付費者
- 飯店雲端Saas服務系統
- 飯店數據服務
- 飯店經營管理
- 房屋檢驗服務
- 1 → 100：聚焦核心優勢，複製成功，放大影響力
- 實價登陸網站公司
- 100 → ∞：從營運穩定走向制度與文化的建設
- 上市公司的經營管理
每一個階段，創辦人會遇到的挑戰都不相同、需要差異的能力、動態判斷的魄力。
而「到底是先產品還是先市場」，就是最經典的那題，這也讓我回想起過去幾年總會有新的公司強調自己是當紅的敏捷管理，透過Scrum精神，經營自己的事業，與老牌的公司不同，自己具有很強的競爭力。
在我實際經歷過幾輪商業洗禮後，一個有趣的誤解，是因為Scrum其實是一種狀態下的必然，所有創業的老闆，都非常敏捷。就像一百多年前出生的經營之神王永慶先生(1917年出生「台灣首富王永慶的發家之路：16歲在米業重鎮開店，他是如何殺出重圍奠定商業帝國的基礎？」)，我們可以從他發家的米店故事看到敏捷的影子，所有創業者都是如此，知道誰是付錢的人，為誰創造價值，不快速反應就無法生存，讓經營者們自然敏捷起來。
而那些自許敏捷且獨一無二的初創公司，取笑著大公司的笨拙與複雜，咎其原因，是因為其規模太小，連複雜的本錢都沒有，這才是真實的情形。因此，在我看到的真實商業中，都是創辦人起心動念，有一個商業直覺，進而找到一個可能的細分市場，接著就是敏捷的在市場與產品間來回呼應，最後完成0 → 1的驗證，所以兩者是相互進行的。
你我身旁的「便當店」，三階段的樣貌：
【0 → 1】選定市場的便當店：
大學時期，你在附近生活四年，感受到青春的氣息，鄰近畢業，你想到既然大學的學生那麼多，有沒有機會在附近做吃的，當你有了這個念頭，就會想說是要賣火鍋、自助餐、小吃、便當店....，許多都是可以嘗試的。你會想：這裡學生多，中午是為了果腹還是吃得精緻？週末人多還是平日人多？有什麼競爭者？
考慮很多後，你覺得實際做看看，於是找了個認識的退休阿姨合作，他幫你煮飯，你負責包裝與找賣的地方，從一個轉角區域開始做起，透過初期活動與用心聽取購買者的心聲，從一開始設定賣給教授，到逐步轉移到自己擅長經營的學生，不斷改善便當的菜色，觀察湯、飲料、小菜的搭配反應，持續修正。
總算確立了5種主力的便當選擇，這個階段重點不在完美產品，而是找出「願意付錢的客戶」，並盡可能滿足他們，建立口碑。創業者從一個模糊的概念出發，運用敏捷的精神，在細分市場逐步驗證假設，產生營利的行為。
【1 → 100】擴大產品或擴大市場：
你的便當店在A大學站穩腳步，接下來你將面臨新的決抉擇：
- 我要不要到客人屬性類似的B大學附近，開設第二家店，增加據點與營收？
- 還是我要針對原本A大學學生，增加手搖飲料、團購訂貨、下午茶空間的服務？
這裡就是典型的市場擴張 與 產品擴張的抉擇。
在商業上，這一段沒有正確答案，通常產品導向的創辦人，會想延伸供給，多開發好的產品賣給忠誠的客戶們；市場導向的創辦人，會想要複製成功，到第二個第三個地方開出對應服務的便當店。
【100 → ∞】制度與文化內建：
假使你已經非常成功，開出了50家便當店，在台灣北中南大學附近都有據點，流程也穩定了，你可能會開始思考：
- 我在意的是什麼?我的品牌是什麼？
- 我的菜色、包裝、服務語言、定價哲學，是不是有一致性？
- 我的店是要口味統一還是各有特色，是不是有個性？
當然也可能因果倒置，正是因為出發前想清楚這些，也建立的好的基礎，所以經營蒸蒸日上，但是在我實務的觀察中，更多是不小心成功後開始建立成功者的故事。
創辦人最關鍵的能力，不是會做事，而是會轉身
我觀察到一個很重要的現象：
成功的公司，從來不是因為創辦人自己像八爪章魚什麼都會(也不排除也這樣的例子)，而是因為他們清楚知道「什麼時候該放下原本的角色，成為公司最需要的某種人」。
在 0 → 1 階段，創辦人必須兼具行銷長與業務長(Sales&Marketing)，要天天問：
- 誰是我們的客戶？
- 願不願意付錢？
- 為什麼選我？
這時候創辦人必須非常貼近市場，要會談、勤跑、不怕試、願意修正，直到找出自己的MVP。
在 1 → 100 階段，創辦人開始成為營運長兼人資長(COO/CHRO)，設計制度、招募團隊、建立流程，思考資源與分工。這時你會問：
- 怎麼讓這件事不靠我也能發生？
- 怎麼讓新人能接得起、流程能穩定跑？
- 我的制度怎麼帶出有秀的人嗎？
- 中階主管在哪裡?
創辦人要練習從事必恭親到後退一步，用帶領取代執行，讓團隊一步步長大。
而在 100 → ∞ 階段，創辦人要再次轉型，擔任人資長兼文化長兼財務長(CHRO/CCO/CFO)，要從更本質的地方驅動公司，並透過資本協助運營。
要問的是：
- 公司的接班人在哪?
- 我的品牌代表什麼價值？
- 我的公司要留給世界什麼感覺？
- 如果有一天我不在，公司如何永續？
- 我如何透過資本整合撬動更大的市場?
創辦人已經退居幕後，從最核心的點奠定公司發展的百年基業。
真正強的創辦人，都在默默「升級」
這些年觀察的心得，所有成功的創辦人都有共同優秀的特質：
不是那位一直堅持「最懂」的人，是能夠一次次放下「會的東西」，成為「公司此刻需要角色」的人。
身分升級的過程，不光靠智慧，更是靠敏銳的觀察力、豐富的好奇心與孜孜不倦學習能力。
他們深刻理解——越成功，越不足的道理。
放下執念，學會成長，才是創業者的真正修行
因此，當我們問：「行銷做什麼？市場怎麼找？產品怎麼設計？」
也許我們該先問的是：
「這一階段，公司需要我扮演什麼樣的角色？」
「我經歷的每一天，花我最多時間的是什麼?」
「我，是不是處於原地，卻期待公司蒸蒸日上？」
每一階段的商業進程，都有不同的主題。
創辦人的每一次轉身，都像打開機會之門的神祕鑰匙，能否取得與打開，全賴自己是否動起來。
勇敢的創業者們，你的公司處在什麼階段？你享受這個當下嗎?自己是否已經準備好，從關注做事，到懂得轉身的人？歡迎你把這個內容轉發給需要的人，也歡迎留言與我分享你的精彩故事，願工作生活均安!
