這本書在說什麼?
《心理摩擦力：為何人們抗拒改變？不是你不努力，是你不懂人性阻力》這本書由大衛．尚塔爾（David Schonthal）和洛蘭．諾格倫（Loran Nordgren）合著，探討了人們在面對改變時產生的心理阻力，並提出了克服這些阻力的方法。
當我們試圖推動人們接受新的想法、產品或行為時，往往過於關注如何增強其「吸引力」（例如，強調好處、增加誘因），卻忽略了人們內在的「心理摩擦力」。這種摩擦力是人們抗拒改變的心理抗力，即使新的事物明顯更有優勢，它仍然會阻礙人們採取行動。
慣性（Inertia）：
人類是習慣的動物，傾向於維持現狀，即使知道改變可能更好，也會因為熟悉而感到安心。
舉個簡單常見的例子，你有沒有在工作上遇到過，明明公司把舊的系統換掉，使用更好用的新系統，舊的系統明明沒有特別好用，甚至可能有許多缺點(例如:常常當機、系統斷線常常連不上等)；明明是這樣，有些人卻又會下意識覺得還是用舊的系統就好，對新系統的出現感到抗拒，但仔細詢問原因，這些人卻又說不上來為何會對新系統的上限感到抗拒。
如何克服慣性?
1.重複曝光、想法植入:
心理學家羅伯特 扎榮茨，找來三位大學年紀的人，匿名不得和其他學生交談或出聲，並盡最大努力融入人群，一人只出現一次、另一人參加五場、最後一人則全部十五堂講座權參加，課程最後一天，請課堂上其他人私下對他們的吸引力評分，這就是所謂的**「單純曝光效應」**，這也顯示人們對於人、事物越是熟悉，就越容易產生好感。
只有當新觀念被人們視為眾所週知的舊觀念時，才能夠被落實
馬克思●普朗克:新觀念要憑藉一場又一場的葬禮才能推進
2.從小處做起:
不是針對現有事物、制度等面向進行全面的改革，而是從小地方做起。
例如:當公司要導入新的系統時，領導階層或許根據新系統的效能、能夠達到預期的目標有清晰的認識，因此能夠輕易接受新系統導入帶來的改變；相反的，使用新系統的是公司基層的人員，對他們來說改用新系統帶來的是重新適應帶來的學習成本、系統操作上的不確定性等負面影響讓人感到抗拒。
當系統導入前人員能提供多次的教育訓練，若有遇到問題也有顧問或系統技術人員說明或協助排除操作上的障礙，導入時基層人員的抗拒感就能夠降低許多。
3.找熟人代言:
來自熟識的人傳遞的資訊，較容易被人所接受，比起電視上的專家說某款產品比較好用，隔壁鄰居推薦的產品更容易讓人相信。
4.連結既定印象:
當特斯拉推出電動車時，當時電動車是相對較新穎的概念，本身就容易引起心理摩擦力，若車身造型在採用非主流的外觀，勢必招致更大的反彈，因此Model S以及Model 3等車款都採用常見的車體外觀；但當電動車的概念普及被人們所熟悉後，特斯拉則推出了像Cyber Truck這樣脫離既定外觀的車款。
5.善用類比:
一般人很難馬上就對創新的事物產生熟悉感，要讓人們對創新的事物產生熟悉感，就要拿他們熟悉的事物做對照。
書中提到個人電腦研發初期，賈伯斯用了類比的方式讓眾人擁抱科技的故事；電腦出現以前，實體辦公室有桌面、文件、資料夾，文件放在資料夾內，資料夾則放在桌面上；虛擬辦公室的概念本質和實體辦公室一樣，使用桌面、文件、資料夾這些常見詞彙能夠讓一般人更好理解新科技，並提高人們的熟悉感。
結論
我們會對新的事物感到排斥，源自於我們對未知事物的不確定性，從生物演化的角度來看，對熟悉事物的偏好可能與生存本能有關。陌生的環境和事物可能潛藏著未知的危險，而熟悉的事物則相對安全，我們的大腦則會傾向於相信過去的經驗，認為熟悉的事物才是安全的。
「好」是「偉大」的敵人
然而在快速變遷的現代社會中，追求安心的同時，我們也應適度的擁抱變化，不論是人的價值觀、科技都是持續的進步，因熟悉的環境而滿足於現狀，只會停滯不前，要勇於挑戰現有的「好」，追求更卓越的目標或自己。
