先前輝達(NVIDIA)執行長黃仁勳，罕見地改穿唐裝出席第三屆中國國際供應鏈促進博覽會（鏈博會），以中文開場致詞，展現對中國市場的高度重視。他在演講時強調工程師、開發者與創業者在中國創新體系中的關鍵作用，並將其視為推動技術突破與產業升級的「幕後英雄」。此種觀點反映出企業愈加認知到高品質人力資本不僅是價值創造的基礎，也構成企業持續創新與競爭力延續的重要資產。
中華人事主管協會人力資本管理顧問 陳基國 長期對人力資本議題的實務觀察與研究指出，談到人力資本，許多人直覺會聯想到人力資源。雖然在操作定義上兩者有些重疊，但實質上仍有許多差異。人力資源是指當人力被認定是一種資源而存在於組織的時候，人力資本則是有效開發及利用人力資源為組織創造價值。簡言之，人力資本=人力資源+對其的開發利用。其中開發利用需再區分為開發(exploration)和利用(exploitation)兩個部分。
人力資本開發
首先是人力資源開發(Human Resources Exploration)，包括以創新突破的方式吸納企業所需要的人才甚至是策略性人才，如高階經理、研發人才、關鍵稀缺人才…等。由於這些人才具有高度市場價值與稀缺性，一般而言是不容易透過通用的招募渠道與方法順利招募成功，因此需透過組織內部長期培養，或透過差異化招募方式搜尋、連結、遴選、吸引等程序有效吸納志同道合人才。例如，台積電、聯發科等半導體大廠，招募工程師與中高階主管，採用的招募方式便有所不同。工程師招募除了運用例行性與持續性的徵才管道，也另外成立校園專案，深入大學校園執行長期合作方案，以吸引有潛力的優秀人才。在高階主管方面，則會根據策略營運需要，在國內、外和不同領域，規劃執行目標人才吸納計畫。當關鍵性人力資源成功報到加入企業後，許多公司的人資部門與用人主管常會認定招募工作就此順利達成，開始將資源移轉至其他職缺招募上。實際上，這樣的認知存在嚴重的風險。因為對於新加入企業組織的人才而言，這是新職涯開始的第一步，他(她)們更加關注如何能夠盡早認識新環境、工作、流程、主管、同事、考核、獎酬、發展及組織文化…等。有些公司將這些認識企業的過程與相關活動稱之為「公司簡介」或「新人融入」，傳統上交由人力資源部門的訓練單位或人資客戶服務單位，負責規畫為期1~3個月的執行計畫。不過，實務上這些傳統新人融入程序與活動的執行效果仍然有限，普遍的結果是新進工程師或高階主管在一年內離職的比率仍然偏高。追根究柢，問題可能出在新人融入計畫的定位。傳統上，許多公司都將新人融入定位於新人環境適應，相關展開的活動目的也僅侷限於內部環境適應。實際上，對新人而言適應也僅是初階段過程，積極且有潛力的人才除了適應環境，他(她)們更關注於負責的工作是否能夠發揮所長。因此，這就進入到第二部分─人力資源利用(Human Resources Exploitation)。人力資本利用
若將新人融入計畫定位於「人力資源利用」，相關展開的程序與活動會截然不同。由於要達到新進人力資源利用，進而發揮價值的目的，在認識環境的環節，除了幫助新人認識公司規章、制度、流程、文化…等，同時需要關注新人的反應和適應情況，在適當機會給予必要的溝通、說明、協助與輔導。儘管有些公司會安排資深人員擔任新人輔導者(Mentor)協助適應環境，不過問題根因，仍是將計畫定位於前面提到的「適應環境」而非「人力資源利用」。定位於「人力資源利用」新人融入的活動規劃範圍與深度，可歸納為以下幾個面向。首先，必須由用人主管和人資部門共同承擔相關活動規劃與執行，定期檢討並適時採取必要的因應措施。如新人是否能夠取得工作上必要的資訊與工具? 新人是否能夠獲得必要的資源完成負責的工作? 新人遭遇工作上無法解決的困難是否有諮詢的對象? 新人是否能夠與工作團隊進行協作? 瞭解新人上下班交通與生活適應情況，及是否需要協助….等。其次，主管必須在新人報到後一週內，為新人規畫為期3~6個月的工作目標與定期檢討計畫。主管在這個步驟應扮演「教練」的角色，引導新人適應工作及發揮所長。人資部門則需要彙整各部門主管反應新人入職6個月內，經常反饋的問題與需要，統籌內部相關部門資源並提出具體的解決方案或訓練課程等。前面提到主管扮演「教練」的角色，對於基層工程師或職員以至基層主管等新人，各單位主管應該都能勝任該角色任務，如有需要則人資部門應為內部主管規劃「主管的教導技巧」課程。若新人屬於中、高階主管層次，除了直屬主管責無旁貸擔任其教練角色外，有些有制度的公司，會再聘請孰悉該企業的外部資深顧問，擔任中、高階主管的教練(Executive Coach)，此項為新進中、高階主管同時安排內、外部教練的做法，尤其對於新進高階主管達到「人力資源利用」的目的更為有效。最後，面對人才高度流動與生成式AI驅動的產業變革，公司要重新檢視其人力資源管理系統，提升「人力資源利用」六項基本功。
提升人力資本利用六項基本功
首先，組織應強化招募流程中與人力資本相關的資料蒐集、歷程紀錄與分析整合，以支援後續的人才選育決策。其次，各職能層級應具備清晰的訓練發展藍圖，並運用PDCA（計劃-執行-查核-行動）循環定期檢討訓練成效。第三，績效管理機制需強調組織與個人目標對齊、評估標準一致性，以及橫向部門間目標的邏輯勾稽，以強化策略落實。第四，企業需建構明確的組織發展與晉升規劃，將人才管理嵌入長期競爭策略之中。第五，獎酬系統應強化與績效與價值貢獻之連結，避免形式化與平均主義導向的激勵失靈。最後，組織應營造有利於員工能力發揮與工作投入的社群互動環境，以支持知識交流與心理安全感之形成。上述六項核心機制構成企業有效利用人力資源、實現組織目標的制度基礎，亦可視為企業建立難以模仿的人力資源優勢之關鍵要素。
提升人力資本管理刻不容緩
2025年5月，輝達執行長黃仁勳在台北國際電腦展(COMPUTEX)宣布，將於台北市北投士林科技園區(北士科)，設立其首座海外總部，並計畫於未來五年內在地招募超過一千名工程師。此一決策不僅彰顯台灣在全球人工智慧產業價值鏈中的戰略地位，也突顯當前科技產業競爭已逐漸從資本密集轉向人力資本密集的發展階段。從策略管理觀點來看，此現象進一步反映高階主管(如CEO)與人力資源長(CHO)在動態調整人力資源配置與組織學習機制中的角色日益關鍵。面對全球AI領域人才競爭加劇，企業須重新審視人力資本管理並視為一項關鍵性且難以模仿的資源，運用AI技術執行精準且高效的資源配置與能力建構，轉化人力資本為可持續的競爭優勢為企業創造價值。
中華人事主管協會執行長林由敏表示，面對生成式AI與ESG永續發展的雙軸變革趨勢，企業需要更具前瞻性的人資策略與落地工具。作為全球人才永續發展的首選領導品牌，協會深耕人力資源領域已邁入第25年，始終以「提升人才競爭力、擴大企業經營綜效」為宗旨，協助企業建構具韌性的組織體質。透過規劃超過300堂線上學習課程與數位直播，並開辦如「生成式AI人力資源實務應用管理師認證班」等專業認證課程，協會已成為超過42,000家企業人才評鑑與培訓的首選平台。未來也將持續整合AI、大數據、組織策略與人才開發等跨域資源，協助企業建立更具競爭力的永續人力資本體系。
文／中華人事主管協會－人力資本管理顧問 陳基國
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