有一位新創公司的行銷經理，我們叫她 Lisa。
在檢討會上，主管直接說：「你的簡報太長，客戶沒有耐心聽完。」 Lisa 當場點點頭，臉上掛著「我接受」的表情，但轉頭跟同事嘀咕：「我覺得我已經講得很完整了啊。」
這就是常見的場景：回饋說出口了，但人卻沒有改。
不是因為她聽不懂，而是因為人在面對回饋時，會卡在不同的落差。
SBI 是什麼？
在職場裡，有個常被主管或教練用的回饋框架：SBI。
- S（Situation）情境：事情發生在什麼場景？
- B（Behavior）行為：你當時做了什麼動作？
- I（Impact）影響：這個行為對別人或任務造成什麼結果？
SBI 的好處是，它讓回饋變得具體，不再是「你很不專業」這種模糊指控。
但就算回饋很具體，對方還是可能「聽了卻沒改」，因為他卡在不同層次的落差裡。
三層落差，解釋為什麼聽了卻沒改
1｜知道落差（資訊差）
Lisa 聽到主管的話，第一反應可能是：「蛤？我有講太久嗎？」
她還停在 SBI 的 S 與 B——連「自己在當下到底講了什麼」都沒有意識到。
👉 這就像有人提醒你「剛剛你打斷了別人」，但你腦中一片空白，甚至回想不起來。
解法：幫助對方回到具體畫面，例如「你在第三頁到第七頁，講了 12 分鐘。」讓她清楚看見自己「真的」做了什麼。
2｜理解落差（脈絡差）
有時候 Lisa 會承認：「好，我的確講得比較長。」但下一句緊接著是：「可是這樣才完整啊！」
這表示她知道行為存在，但沒連結到 I（Impact）——她不覺得這會帶來什麼後果。
👉 就像有人說「我只是回了一句訊息，沒什麼吧？」卻忽略對方感受到被打斷的尷尬。
解法：讓對方真的看到「行為 → 結果」的鏈條，例如「當簡報超過 20 分鐘時，客戶開始看手機，注意力散掉，重點聽不到。」
3｜認同落差（價值差）
還有時候 Lisa 很清楚：她知道自己講太久，也理解客戶不耐煩。她甚至能說出：「是，我知道這樣會讓對方覺得冗長。」
但她仍然加上一句：「這就是我的風格啊，我喜歡完整。」 這就是第三層，「認同落差」。 👉 換句話說，資訊她有了，脈絡她也懂了，但她內心沒有把這件事視為「值得我改」。
解法：這時候光講事實沒用了，要連結到她在乎的價值。比如：「如果你能把簡報濃縮，客戶更容易買單，你的方案才能被採納。」這樣，她才可能真正動起來。
✨ 總結
SBI 幫我們把回饋說清楚，三層落差則幫我們看清「為什麼聽了沒改」。
- 知道落差：看不見 → 缺資訊。
- 理解落差：看見但不懂 → 缺脈絡。
- 認同落差：懂了但不改 → 缺價值。
所以，有效的回饋不是一句「你下次要改進」，而是先判斷：對方卡在資訊？卡在脈絡？還是卡在價值？
找到對的層次，才能給出對的引導。
真正的突破，不在於說了多少次回饋，而在於：能不能對準那個「卡住的點」。
