體認資源的開拓、配置與管理是領導力的重中之重
財務管理就是資源管理，不重視資源管理是令組織陷入財務不健康甚至困境的主因。領導人不一定是必須親自拜訪潛在捐贈者的人，但他必須是願意投注資源在開拓資源人員與事務上的人。有些執行長對於積極募款興趣缺缺，可能是因為已經對投入核心服務的資源感到滿意，所以不覺得需要更多投入。
他們似乎沒有意識到優質與差異化的服務能感動社會大眾，願意掏出口袋裡的錢，使用在提高服務對象生活品質和滿意度的項目上；也沒有意識到收入結構過度單一，如依賴政府補助或捐款，具有相當高的風險。在策略和方案規劃過程中，領導人應將財務影響列為重要項目。這意味他會重視預算管理，藉由年度計劃與預算編列的過程，將多數資源投入在組織的核心方案和業務上，並藉由預算控管確保資源依循計畫目標和內容使用。
其次，進行需求評估、與受益人溝通、分析服務數據，以確定資源應優先投入的領域；靈活調整資源分配以應對不斷變化的需求。減少不必要的支出，例如昂貴的藝術品、豪華汽車或舉辦奢華的活動，這些與組織的使命無關；NPO領導者，包括董事會、財務委員會的確需要思考是否將財務評核列為績效管理的核心指標。
落實財務透明和責信可以引進社會資本
在社會大眾不怎麼重視責信的地區，如臺灣，組織領導人的確有可能輕忽財務透明和責信的重要性。然而，我們怎麼知道甚麼時候臺灣會爆發如他國那般駭人的貪污、挪用公款的事件，例如美國聯合勸募 (United Way of America) 醜聞 (1992)： 前執行長 William Aramony 被指控挪用公款、濫用組織資源，包括豪華轎車、私人飛機和與其女友相關的支出。這起事件嚴重損害了聯合勸募的聲譽，導致捐款大幅下降，並引發了對非營利組織財務透明度和治理的廣泛質疑。
一些國家和地區也加強了對非營利組織的法律法規和監管，以提高其責信水平。例如，加州在 2004 年通過了《非營利誠信法案》，對年收入超過一定門檻的非營利組織提出了更高的財務透明度和治理要求。組織的財務報告不透明，缺乏有效的內部控制和外部監督，使得隨意花錢的行為難以被發現和糾正。一家地方性的藝術文化組織的理事長，未經公開招標，將組織的網站設計和維護合約授予了自己配偶的公司，且收費明顯高於市場價格。此事被內部員工舉報後，導致部分捐款人撤回捐款，組織聲譽受損。
故，責信意味在治理上需要遵循利害關係人迴避、健全財務管理制度、加強內部控制、提高透明度交代資金使用的情形，並接受公眾監督，以確保捐款被有效地用於其既定使命，避免資源被濫用或浪費。
有此認知且願意落實的領導人，會重視財務報告的品質，理解財務報表數據應該準確、可信賴的重要性。
在台灣，少數贊助型非營利組織或企業及個人捐助者已經在資助前，要求受贈單位提出經第三方驗證的財務報表和補充資訊，及具體詳細的計畫目標、內容和預期成果。愈來愈多的捐贈者只將善款捐給加入公益團體自律聯盟的會員組織。在可見的未來應該會成為趨勢，更多的看門狗組織成立，設定更高的自律和透明要求。更多的資助型基金會設立，支持那些符合責信標準的直接服務型NPO。
提昇管理、募款和研究的量能以優化服務
組織有適足的基礎設施，才有機會打造強大的方案。所謂的基礎設施指的是人員、技術和設備，人員指的是任職於間接部門的管理、募款、資訊科技和服務發展，及董理事會和其附屬的各個委員會。例如，領導人及財務長應將募款支出視為一項投資，而非費用。基礎設施投資不足會阻礙組織的發展，相反地，充足的基礎設施能支持計畫和服務的推動，並提高效率。
以資訊科技為例，某個位於中部服務身心障礙者的基金會，研發出一套個案管理系統，整合個別化服務計畫、支持強度量表和生活品質評量，能提高教保員繕寫服務紀錄的效率、完善社工需求、產出經營管理報表及模擬評鑑冊的檔案和格式，大大提升組織的行政及管理職能與效率。管理、募款和研究通常歸類為間接費用，與投入於第一線的直接服務有別。
人們常以為間接費用比例愈低愈好，這觀念其實並不正確，導致NPO為了符應這似是而非的假設，而歪曲其財務報告，使其看起來比實際情況更有效率。例如，刻意呈現較實際為低的募款成本，事實上，募款不能單獨看支出金額多寡，而是要看每單位募款成本的籌款效益。再舉一例，太多的高階主管沒有為他們的財務部門配備合適的人員，他們為此付出了代價：財務系統長期不發達、財務報告品質低下，以及缺乏值得信賴的合作夥伴來進行分析和預測。我們的結論是：投入基礎設施或間接費用的比例不是愈低愈好，而是適當的比例。
下一節我們將探討中小型NPO的監督措施。
