把心思放在某種目標上，不是為了自身的幸福，而是他人的幸福；著墨在人類進步上，甚至是某種藝術或追求，隨之而來的不是某種手段，它本身就是一個理想目標。
—— John Stuart Mill
上面這段話出自書本第 354 頁，我非常喜歡，也非常震撼我，因為我現在在某些事情上確實是如此醉心。但這句話與這本書的關係並非著重在本義，而是「當我們追求自身的幸福時，直接追求看似最為簡單，實則不然，反而幫助他人更有效果。」
本書名稱《逆思維》，書中內容感覺像是 Think Reversely，但其實完全不是這個概念，而是英文書名的《Think Again》即再思考一次的意思。有些事，我們曾經聽別人說過、曾經做過，於是就假定未來依舊如此。這本書最重要的目的就是要打破這樣的固有信念。
例如以溫水煮青蛙的例子來說，普遍的認知是青蛙煮久了會不自覺就死掉，但實則不然。當水溫高到難以忍受的時候，青蛙的生物本能會讓牠跳出去，所以牠不會等著被煮死的！當然，形塑固有信念能讓我們便於溝通、讓我們做事更有效率甚至是效仿他人良好經驗，這種捷思式的思考方式就哲學來說或許有思考邏輯上的問題，但在生活中絕對是必要的。所以，固有信念不必然是壞的。只是，如果固有信念無法被撼動，它萬一是錯的就會一直錯下去，所以它應該是要「可以被挑戰的」。
所以回來談本書，它並不是要說「改變原本的思考模式」就定是好的，而是單純從方法論提，「為什麼人會有固有信念？它的運作模式如何？」、「如何打破原本的思考方式？」
信念一旦形塑後…
信念依假設、直覺、習慣形成後，當我們的信念遭受挑戰時，往往會用三種方式去反擊：
- 傳教士模式：我們的想法是正確的，你們應該聽從我們的想法！
- 檢察官模式：你們的想法跟我不同，你們錯在哪邊？
- 政治家模式：我周遭的人都這麼認為，你肯定是敵對陣營派來的！
與這三者不同的則是擁抱「開放性思維」，也就是下面的
- 科學家模式：能夠覺察自己的理解限制，重新針對論述進行思考。
從上面讀下來，大部分的人，也就是你我，都一定覺得自己理所當然用科學家模式思考，但其實不然。我也知道自己常常會犯以下幾種偏誤而固步自封。
- 「我沒有偏誤」的偏誤：就是否認自己會有偏誤存在，但實際上，「自己是正確的」是需要證據去證明的。
- 確認偏誤 Confirmation Bias：「看見」能夠支持我們論述的資訊，例如這個論述與我支持的內容不符就當作沒看到。
- 期許偏誤 Desirability Bias：根據期許來改變自己的表達，例如明明就愛開冷氣，受訪時卻說自己愛環保不愛吹冷氣。
- 稟賦效應 Endowment Effect：自身提出來的論述都是「正確的」。這就有點變相的傳教士模式去擁護自己的理念。
- 二元偏誤 Binary Bias：人腦傾向將複雜或連續的事情，簡化成極端狀態，最極端的就是二元。例如只分好人、壞人而缺乏分辨人的多面性或者多元性。
- 早閉偏誤 Early Closure Bias：當最早看到某個可能的答案時，就把它當成唯一答案而忽略了其他可能性。
上面的這些其實我寫了這麼多篇閱讀筆記，大家也不是第一次讀到了。最重要的還是要盡可能培養當遇到事情保有對自己有自信外，又不會過於武斷的態度。透過時刻謙遜、盡可能懷疑、保持好奇心去發現論述中的可能性。一有「向來如此」、「就是這樣」、「一定行不通」、「不可能…」時，都要想這是一堵很巨大的牆，或許很多時候我們都只能鑿出小小的洞，但久了有機會便能碎牆而出。
針對固有信念，我們依影響的對象分成三個來討論：自己、他人、環境。
自己的警醒
我們如何覺察自己主觀的固有信念？
我們又如何去客觀評價我們自己的思考方式？
關於主客觀的比較，其實沒那麼容易去做到。病人有病識感除非有外顯特徵，不然很難去察覺。因為人只能從自己所聽見、所看見的去理解。以下作者提出三個面向去做到自省：
心態面
當發現自己的想法有誤時，能感到開心，進而積極去修改。這就是心態保持而已。
當別人針對你的作品、做法、外貌去批評時，應該要把批評與「個人」分開，同時要去思考這是否是建設性批評，不要覺得自己被攻擊了而感到氣憤。如果是建設性批評，那就檢視自己有沒有可以確實改進的地方；如果不是建設性批評，在合理的範圍內反擊或者不反擊我認為都是可以的。畢竟如果對方只是展示惡意，那麼我們也該制止。
舉一個常見的例子，這邊舉的是我自身的想法。許多人不喜歡被批評身材，尤其被說胖。被說胖的時候就會開始想反擊，開始也去辱罵對方，或者是要求對方只能說好聽話。但，後者根本就是不實言論。如果整個社會都只想聽好話而沈浸在不實言論中，這樣是不會進步的，看看人家中共的大外宣跟實際經濟情況就知道了。
應該要想的是「我真的胖嗎？」、「胖是好？是壞？是重要的嗎？」如果自己也覺得胖不好，那未來再改進就好，謝謝今天的指教齁。但如果胖不重要，那就…這個人講的言論甚至是批評就不重要了不是嗎？當耳邊風就好。如果對方只是想展現惡意，或戰或逃都是可以的，目的是要停只對方的這種行為。不過這種批評指教還是私下或親近的人間講就好。懂得認清價值，不一昧只求誇讚、安撫，能自我精進、良善的社會才是好的。
人際面
與他人互動時，應著重於事件上的任務衝突，而非宣洩情緒的人際衝突。
有衝突不一定是壞事，有時衝突才能促成對話。一昧忍讓或者缺乏衝突，那是漠不關心。最出名的濫好人困境 People-Pleaser Dilema，就是為了獲取認同或者避免衝突，而造成自身的權益或幸福受損，追求外在和諧卻損害了內在平衡，這是要避免的，需培養自己能面對衝突的心理素質。
當然我還是要嘴一下，在某些權力關係中例如勞資環境，如果權力方就是不想有衝突，單方面希望弱勢方聽話，進而損害弱勢方的權益，這樣的關係也是不會長久的。畢竟這一樣陷入了弱勢方長期權益受損的狀態。
除外，人際衝突也並非完全不好，如果你與同事間對於某個人有共同的厭惡，共同抒發這樣的情緒或許能讓你們成為彼此間的戰友也說不定。信念有很多用法，重點就是不要折磨自己的內心就好。
能力面
最著名的主客觀能力之別就是達克效應 DK Effect 了。我在下面做了一張圖，縱向是對自己的信心、橫向則是累積起來的能力或經驗，也就是「多能」把事情做好。
通常剛開始學會覺得自己懂了很多，也就是在愚昧之巔，信心遠高能力。但是隨著更深入一些，發現有些仍未能觸類旁通的知識，覺得自己很差，在能力略高於信心的絕望之谷。後來慢慢加深加廣了解，逐漸在開悟之坡累積能力，信心與能力成正比。接著隨能力與經驗的積累豐富起來，對自己的信心就會停在某個固定的水準，抵達生產力高原。最後漸漸淡忘。
我們現在把上面那段條列化，最下面的箭頭表示各種時期的狀態。
- 熱情 / 不知道自己不知道：說好聽是熱情，說難聽是巨嬰、囂張，常常會去對大師等級的人辱罵、自以為。
- 絕望 / 知道自己不知道：信心開始崩潰，知道自己還有很多需要學習或改進的地方。
- 開悟 / 知道自己知道：逐漸從經驗中反覆測試，開始累積信心。
- 淡忘 / 不知道自己知道：有些事情已經熟能生巧甚至是直覺性反應，已經交由潛意識去處理細節。通常經歷了整個歷程，也因此變得謙遜。
達克效應的重點在，解釋為何能力差的人往往信心強、能力好的人往往較為謙虛的現象。如果再把這個議題做延伸，單純以信心跟能力差異去比較，則有以下幾種情況：
- 紙上談兵症候群：信心遠高於能力，簡單說就是打嘴炮啦。
- 冒牌者症候群：能力遠高於信心，自我表達太過謙虛、信心不足。
- 新手 / 大師的謙遜：能力與信心匹配，知道自己能做到哪裡。
能力的主客觀之別就這樣呈現出來了。信心是主觀、能力是客觀。
另外想特別一提的是，現在歐美常常流行講冒牌者症候群，主要是因為隨著傳媒的發展，許多人得到了遠高於常人的曝光度，說不定許多網紅可能還比總統有更多人追蹤。但是總統有經歷過長期的選戰，經過多年努力才坐上那個職位，比較不容易患有冒牌者症候群。反而多數知名網紅更像是一夕爆紅，缺乏漸進的過程，比較容易對自己產生不自信，覺得自己配不上。
但我認為流量的增減本身是一件事，跟能力或者經驗的相關性弱。歐美許多人也會把這現象稱為冒牌者症候群，但我認為這把「能力＝流量」的價值觀偷偷引渡進去，不是很好。流量可以想像成是商業通路的能力，但能力不見得只能用流量去表達，所以流量比較像能力的一環。在這邊分享這個概念給大家。
書中在第 77 頁也列出了以下的表格：
說明相信自己是必要的，但過度相信自己所用的工具、手法、信念不會出錯是不能的。
他人的意識
接下來我們將目光轉向他人的固有信念。
當我們發現別人有錯誤的固有信念且想要修正時該要怎麼做？
步驟一：建立溝通平台
要改變對方的固有信念，對方一定要有「對話的可能」。這不是單純說對方的固有信念強硬不強硬，而是單純你的話會不會被對方聽進去。
舉例來說，如果對方是敵方網軍，那不管怎麼溝通都是沒用的，因為對方站在對立面，收錢只能宣傳某個特定錯誤的固有信念。在這種情況下，應該要想「我要如何影響其他更多可能被影響的人」，也就是情境會更像辯論比賽，對方就是反方辯士，要的是引起其他聽眾的開放性思維。
又或者，如果是小嬰兒或者是叛逆的國中生。對於前者，威逼利誘的方法會更有效果；對於後者，有些家長或老師還是要拿出威嚴來讓學生願意正視問題，靜下心來溝通，不然論述再好再正確，都是講心酸的。
步驟二：建立議題複雜性
簡單說，要讓對方的固有信念，脫離單一論述模式或二分法，承認可能有更複雜的狀況。
- 傾聽對方：這一定是最重要的。除了自己的論點要站得住腳、能夠溝通外，也要去傾聽對方在說些什麼，才有可能去溝通。畢竟如果自己都搞傳教士模式了，還奢望別人放棄傳教士模式也很奇怪。
- 同理對方：直接駁斥對方的觀點會激起防衛心，使對方變成思維僵化的防衛模式。可以改成「我贊同（某些部分）」先拉近距離，接著再用「但是（某些部分）可能是（其他結果）不無可能對嗎？」來提高論述的立體空間，進而讓人們思考，是不是他本來的敘述有問題。
- 給選擇權：剛剛的例子中，用了「不無可能」來結尾，讓對方保有選擇權會更能引起思考的複雜性。如果說改成「可能是怎樣」或者「應該是怎樣」的論述方式都可能會激起對方的防衛模式。給對方選擇權，留點空白跟呼吸給對方，效果會更好。
- 論點精準：在呈現論點上，如果一次提太多個，其中一個被反駁了，可能會動搖整體的論述，所以要精準地鎖定要說服的論點。另外在呈現論點的過程，如果太過強勢，也可以透過自我解嘲加一些弱勢，來讓自己更有人性跟深度。
- 新立解釋：還有一種是請對方解釋敘述的推演邏輯，然後用新的方法去詮釋，例如某些過程提出新的可能性或者是在該論述中直接舉反例。書中有舉白人Ａ跟黑人Ｂ，白人Ａ說黑人都是殺人犯，黑人Ｂ不符，請白人Ａ舉出三個例子，結果白人Ａ根本舉不出來，但黑人Ｂ卻舉了三個白人Ｃ、Ｄ、Ｅ是殺人犯，並歸結出白人才都是殺人犯，以此試圖撼動白人Ａ的固有信念。
當然這本身是個很困難的過程。有些跟自身無關還比較好改變，但某些跟自身有關的想法往往會更加錯得根深蒂固，包含長期的資訊洗腦、同儕來的想法等等，而且大部分的人也很難清楚切割「人」與「信念」的關係。因為要接受新的可能性，可能會通往更真實、友善或者真確的世界，但也表示舊的資訊是錯的，在「人」跟「信念」還沒切割的前提下，會暗示著「那些人也是錯的」，進而連結「我的過去是錯的」而產生嚴重的認知失調。
這是個需要時間去催化的過程，坦白說很像諮商時的晤談，像是書中提到動機式晤談也都是類似的去漸漸消融對方固有信念的過程，有興趣的人可以去看看跟諮商相關的書籍，對於改變信念也會很有幫助。
步驟三：產生新的論點
在建立議題複雜性後，需要給對方「時間」讓其對於問題更多的思考空間，就算新的論點不完全是我方原本所堅持的，但是，至少能夠降低反對的力度。
環境的思考模式
這邊分成教育場所及工作職場，來想想大環境的思考模式會怎樣影響我們。
教育場所
現在大部分的教育都屬於講授式教學法，也就是在台前把知識講給學生聽，讓學生知道。但這是好的嗎？許多小孩子會對這個世界有些疑惑，然而直接把知識直白地告訴學生，學生就只能記得結論，而少了對於這個問題思辨的過程。或許純粹論效率，這是最有效率的教學方式。但作為教育者，能給予學生時間自行去體驗與解決困惑，必要時協助或者是建立概念，讓學生主動性思考，卻是能讓他們一輩子受用無窮的。
書中舉了個例子，問學生認為「地球跟太陽是什麼關係、為什麼有白天跟黑夜」。大部分的小孩子其實直覺就跟早期地心說的人們一樣，是早上太陽起來，晚上太陽下去，太陽繞著地球轉。這時試著否定他們，讓他們想想「有沒有別的可能性」時，地球自轉的概念就會呼之欲出。這種劇變的思考，會讓小孩子的印象特別深刻，甚至能夠讓學生習得「重新思考」。
因為「重新思考」這件事情，意味著之前的概念是錯的，這裡產生的認知失調是大部分的人一生難以克服的，這種柔軟的認知變動能力就跟騎腳踏車、彈鋼琴一樣是需要訓練、培養的能力。一旦習得了，未來當自己的想法遭到反對的時候，更能夠靜下心來重新思考論點的優缺點，再決定下一步該怎麼走。
更甚者像是人生重大課題「我未來要做什麼」、「我的十年計畫」等等，也不應該是保持不動，而是能夠隨著時間流逝，不時重新省思自己到底想要什麼、適合什麼。如此開放的心態才能找到最適合自己的路。
工作職場
在工作職場中最常見的是發生了問題，卻過快地定調了結論，而少了思考的空間。像是許多銀行一旦開始放貸，之後就會持續放貸，也不太管是不是用後來的貸來的錢來償還前面要付的錢，著名的龐氏騙局也同如此。持續的審查能夠讓我們確保每個階段都沒錯。
然而，要有這樣的職場並不容易，主要還是要看權勢者怎麼想這個問題，要很會拍馬屁、搞不清楚問題還是還是能夠解決問題共同成長的員工？當然我知道大部分的情況當權者不會去思考到也不願意去思考這類型的問題，同我前面所講，小孩時期就沒有養成重新思考的習慣，長大更難發現，而且防衛心更為強大。反倒是以前的古代君王，從小身邊就一堆人各種心機，他們的重新思考能立說不定比當今的人還厲害許多。
要讓職場的大家能夠重新思考，需要建立有心理安全感的環境，除了員工保持正直以外，一起以公司營收為最大目標，能夠提出建議及想法。最好的方法是權勢方自己展現脆弱、承認錯誤，讓脆弱正常化，大家能夠穩穩地表達想法並且被適當地接住跟處理。書中有個故事是這樣的。
在美國 NASA 哥倫比亞號發射前一個月，Ellen Ochoa 成為機組人員作業中心副主任。那時是 1993 年。但她以管理者角色所主持的首次飛航以悲劇收場，她向太空站成員公佈消息，並且向犧牲人員家屬致哀，決心做點什麼試圖防止事情再度發生。她發現是 NASA 的內部績效文化，讓眾人為了達成績效而忽略現實的問題。
在 2006 年，休士頓發射日倒數計時前，任務管理團隊投票表決，是否可以發射升空了。當時雖有發現外部引擎燃料槽的感測器「不時」會有問題，不過沒造成什麼顯著的影響。最後表決其他人都同意升空，只有 Ochoa 不同意，認為應該要先解決這個問題再升空。所幸當時公司內部已經比較傾向學習型文化。在過去，Ochoa 需要「證明」這是足夠不安全的才不能升空，現在變成了團隊必須證明發射是安全的才能把人送上太空。
團隊之所以會傾向發射，是迫於當時的媒體及贊助，儘早發射、有話題才容易賺錢，但是這麼做的代價卻是把基層人員的熱情乃至性命拋在身後。最後，雖然有些人對於沒有在預定發射日那一天發射感到非常不滿，但是整個公司文化傾向支持 Ochoa 的看法。過三個月後的測試，才發現感測器沒問題，是感測器及電腦之間在低溫環境下會出現訊號連接不良——更不用說外太空的低溫了，飛上去那些太空人肯定就掰了。
從這個故事，可以讓我們理解到，在迫於外部環境的壓力下，往往人們會做出錯誤決策，尤其從決策者的角度，太空人的性命「可能」有危險、外部贊助跟來自長官的壓力一定會有，兩者相比之下，更容易選擇對自己有利的那一方。當然如果今天是把決策者自己的性命賠上的話肯定會更謹慎啦！但我們都知道現實不是如此。
所以我想說的是，管理者與下面基層的關係本來就有這樣的疙瘩，常常管理者在其位不能把基層的熱情、待遇甚至是性命放在第一位的。（當然嘴巴上還是要說重視，實際上是另一回事）並不是什麼台灣是鬼島之類的問題，這種管理與基層的對立放眼世界都有。然而解決之道就是我們能夠喚起多少人，擁抱重新思考與開放性思維的能力，讓學習型文化遍地開花。這也是我們一代人要努力的目標。
結論
書中第 300 頁左右有個小故事我也很喜歡，內容是愛達荷州有一所學校，一位名叫奧斯丁的六歲學生被分配去畫蝴蝶。然後奧斯丁的同學組成了一個評論小組，向他提出建議，讓奧斯丁修正。以下是他畫的圖，從第一次的草圖到最後的草圖。
看到了嗎？相信我們大部分沒在畫畫的人，雖然可以畫得比他的第一張草圖好，卻不見得能夠畫得比最後的蝴蝶還來得好。這就是重新思考、吸取建議、身邊有群異議網路的智囊團所能得到的效果。透過持續修正與調整，抱持謙遜的心態，能為我們打造持續學習的未來。
