說真的，給部屬回饋這件事，有時候比造火箭還要難。因為火箭工程師有專業訓練、有模擬練習，還有團隊幫忙，但當你走進辦公室要跟某人談談他的表現時，通常只有你一個人，而且你腦子裡唯一的模擬練習大概就是「我該怎麼說，他才不會抓狂？」。我們都知道，會爆炸的不只有火箭，人的情緒也會。
很多主管心裡其實壓力很大。研究發現，有超過三分之一的主管在給予批評性的回饋時會感到不自在，甚至有兩成的人乾脆完全逃避這種對話。這很諷刺對吧？我們現在處在一個隨處都能給評價的時代，買個東西、住個飯店、甚至去機場過個安檢都能按個笑臉或哭臉，但當我們要面對面跟工作夥伴談私人的表現時，卻發現自己根本沒準備好。
搞清楚：你給的是哪一種「回饋」？
你有沒有發現，我們每次說「我要給你一些回饋」，這句話其實很模糊？這就像是說「我要給你一些食物」，但對方可能想吃牛排，你卻給他一碗稀飯。其實，回饋可以分成三種完全不同的類型：讚賞、指導與評量。第一種是「讚賞」，這不只是隨口說句「做得好」，而是要讓對方感覺到他的努力被看見了、他這個人是被重視的。
第二種是「指導」，這是為了幫助對方學習、調整或成長，比較像是給建議。
第三種則是「評量」，這是告訴對方他在團隊裡的定位，像是績效評等或升遷機會的評估。
最常發生的慘劇就是，部屬心裡正渴望得到一些能讓他進步的「指導」，主管卻劈頭給了一堆「評量」，告訴他哪裡做得不如同事。結果呢？部屬覺得備受打擊，主管覺得部屬難教，兩個人根本雞同鴨講。所以，下次開口前，不如先問問對方：「現在哪種回饋對你最有幫助？」。
別跟「問題」站在一起，要跟「部屬」站在一起
當問題發生時，我們主管很容易犯一個錯誤，就是不自覺地跟「問題」靠得太近，反而把「部屬」推到對立面去。想像一下，如果部屬錯過了兩次死線，你走進會議室心裡想的是「這死線多重要、這造成我多大麻煩」，那你就是在跟問題站在一起。這時候部屬會覺得自己孤立無援，覺得你只在乎事情，不在乎他。
真正厲害的做法是「與部屬同陣線」。這不是要你放水或不追究責任，而是要傳達一個訊息：「你對我很重要，我發現這個問題正在阻礙你達成目標，所以我想跟你一起研究看看，到底是哪裡出了問題？」。當對方覺得你是在幫他清掉路上的石頭，而不是拿石頭砸他時，他才聽得進去你的建議。
為什麼當上主管後，我們就變得很不會聽人說話？
這是一個很扎心的事實：當你的權力越大，你的換位思考能力就越差。科學家做過實驗，發現那些覺得自己很有權力的人，大腦裡負責共情的區域反應會變得很微弱。你會覺得部屬說話太慢、太囉唆，你的腦袋會以每分鐘七百字的速度飛快轉動，忙著想下一句要回什麼，結果根本沒在聽。
但如果你真的想讓回饋發揮作用，你必須學會「關係導向的傾聽」。這代表你要試著去理解對方的感受和處境，而不是只在那邊抓邏輯錯誤。當部屬覺得你真的聽懂他的難處時，他才會放下防備，開始跟你一起解決問題。
隱形的絆腳石：我們心裡的偏見
最後，我們得誠實地面對自己：我們給回饋的方式，其實常常受到潛意識偏見的影響。研究發現，大家給男性的讚美通常很具體，會跟業務成果掛鉤；但給女性的稱讚卻往往很模糊，像是「你今年表現很好」或者是「你人很熱心」。甚至，女性被批評「太過強勢」的機率是男性的三倍。
讓回饋變得不公平。如果你發現自己給某類部屬的建議總是比較籠統，或者你因為怕對方哭而不敢說重話，那你其實是在阻礙他們的成長。
小結：
給回饋其實是一場修煉。它不是要你當一個完美的聖人，而是要你學會把那份「想讓對方更好」的好意，透過正確的管道說出來。當你學會先傾聽、明確區分回饋類型，並且始終站在部屬這邊時，你會發現，你給的不再是讓人想逃跑的壓力，而是真正能讓人發光的超能力。
