剛升上業務主管的第一年，我過得非常狼狽。
當時我帶著興奮又緊張的心情，
對自己下了一個天真的目標，
我要當一個：
✔️ 被下屬喜歡
✔️ 業績又做得出來
✔️ 絕對不像我前老闆那樣的主管
結果那成了我業務生涯最災難的一年。
一年內，我的下屬提了兩次離職，
兩次理由都不相同，
最後還去了競爭對手。
更難堪的是業績。
明明是我加上新人一起負責同一個區域，
整體成績卻比我一個人單打獨鬥時還差。
那一年結束時，我主動跟主管提出：
我想我還是比較適合回去做獨立貢獻者（IC: individual contributor）。
管理學裡有一個概念叫彼得原理（Peter’s Principle）。
意思是，一個人會因為在某個位置表現很好，
一路被升到一個他不能再勝任的位子。
當時我覺得自己遇到這個天花板了，
難道我的業務生涯就只能止於「個人貢獻者」嗎？
很多業務團隊都發生過類似的事：
表現最亮眼的業務，被拉上來帶人，
績效卻開始失控。
其實，「把案子做好」和「把人帶好」，
本來就需要不同的思考方式。
回頭看我當年踩過的坑，
我整理出新手業務主管最常犯的四個錯誤，
如果當年的我能換個角度思考，
也許結果會不一樣。
這篇文章B2B業務看了會很有共鳴，業務主管更有感觸，歡迎分享給你身邊的業務朋友！
❶ 太急著把自己的成功經驗教給別人
連年達標、拿過Top Sales，
讓我很自然的相信：
這套方法行得通，也值得被複製。
我急著想把新人帶上軌道，
甚至在心裡偷偷期待，
他能少走一點我走過的彎路。
從call客戶要怎麼開場、
信件該用什麼語氣、
談價格時要怎麼鋪陳，
我每一步都給了明確指示。
這些做法對我來說很熟悉，
也是我一路走到現在所累積的經驗。
但我忽略了另一件更重要的事：
每個業務的性格、節奏、優勢都不同。
有些人需要結構，有些人需要空間；
有些人照流程走得很安心，
有些人則需要自己試過一次才會記住。
在我眼裡，那些提醒是善意；
在對方心裡，卻慢慢變成壓力。
接下來出現的，就是質疑、抗拒，
以及越來越多說不出口的不舒服。
📚 愛咪經驗談
有一次，我收到下屬發來的會議通知。
他直接把原本討論的email信件串，
轉成了一封會議邀請。
我回信提醒他：
如果重新開一封新信，
清楚寫出主題和agenda，
把相關的討論信件另外附上，
整體會更清楚，也比較專業。
沒想到，他回我一句：
「noted。雖然我覺得這不必要，但我下次會這麼做。」
我盯著那封信看了很久。
那一刻我意識到，
我以為自己是在幫忙，
對方感受到的，卻是一種被指正、被干預的感覺。
衝突，往往不是因為誰對誰錯，
而是彼此站在不同的位置，
看同一件事情。
❷ 關係靠得太近，角色慢慢模糊
剛開始帶團隊時，
我其實是有意識的想拉近距離。
年紀相仿，背景也差不多，
我希望下屬跟我說真話，
也希望他遇到問題時，
第一個想到的人是我。
於是我們聊私生活、聊感情、聊工作以外的煩惱。
那時候的我相信，
一段能長久合作的關係，
需要先建立在信任和親近感之上。
一開始，氣氛真的變得很好。
溝通變多了，笑聲也多了。
後來我慢慢察覺，
那份親近感，同時也把界線一點一點模糊掉了。
當角色不再清楚，
有些原本該被認真看待的提醒，
開始被當成建議、甚至被忽略。
這種狀況，
在新手主管身上其實很常見，
尤其是年紀相近、背景相似的團隊。
📚 愛咪經驗談
有一次，我和下屬聊天，談到工作很忙。
我順口分享了一個自己的小失誤：
那天會議排得很滿，
需要在不同客戶之間來回奔波，
結果一時看錯行事曆，
跑到了錯誤的客戶那邊。
我發現時已經在路上，
立刻致歉、調整行程，
還好事情最後有補救回來。
當時只是當成閒聊的話題，
大家笑一笑就過了。
後來有一天，
他寄出一份報價單，
卻寄給了錯誤的客戶。
我在第一時間發現，
語氣變得比較嚴肅，
請他立刻處理。
他卻無所謂回我一句：
「不小心看錯了，信件回收就好，
你之前不是也跑錯客戶嗎？」
那一刻我才意識到，
當初隨口分享的糗事，
已經在他心裡改變了某種標準。
當主管把自己的錯誤，
用聊天、玩笑的方式說出口，
距離是拉近了，
重要性與權威性卻也被重新定義。
❸ 忍不住自己跳下來做
每次要交辦一個任務時，
腦中其實會先跑過一整段內心戲。
要解釋背景、交代脈絡，
還要預想他第一次處理可能卡關的地方，
來回討論、反覆確認，
光想就覺得很花時間。
最後常常會搖搖頭，心裡冒出一句話：
「算了，自己來比較快。」
畢竟，你之所以被升職，
是因為你能把事情做到很完整；
而下屬現在，
也許還在摸索、還在學習。
問題是，當你一次又一次選擇自己下場，
事情確實被解決了，
卻也同時把學習的機會拿走了。
下屬少了練習，你卻多了工作。
久而久之，忙碌變成常態，
回頭一看才發現，
你不只沒有變輕鬆，
還默默背上了一個標籤：
「這個主管，很micromanaging（管很細）。」
慢慢的你會發現，
自己其實一直在做一件事：
想把業績從60分撐到80分；
而不是把人，從60分帶到80分。
前者解決的是當下的數字，
後者影響的是下一次、再下一次。
當主管如果每天都在拉業績，
就很容易一直留在現場；
如果開始拉人，
才有機會慢慢退出第一線。
❹ 開始對「獎金」產生微妙的比較心態
這件事很少被拿出來講，
卻是很多業務主管心裡最難調適的一關。
當角色轉為管理職後，
收入不再那麼直接的和個人業績綁在一起，
而變成了「團隊績效」。
以前做多少、領多少，
結果完全寫在自己的成績單上；
當了主管之後，
抽成變少了，責任卻變多了，
下屬出包掉案子，被罵的卻是自己。
有時候看到下屬的案子卡關，
你動用了關係、補了關鍵一刀，
幫他把整個流程推過終點。
好不容易補了數字簽了約，
卻發現——
下屬拿到的獎金，可能比你還多。
心裡難免閃過一個念頭：
如果這一單是我自己做的就好了。
這個念頭本身，
並不代表你不夠成熟，
而是在提醒你一件事：
你的角色已經換了，
衡量自己的方式，
也需要跟著一起換。
當獎金不再是唯一的回饋指標，
你開始必須用另一種方式，
看待自己的價值。
▋如果時間能重來，我會這樣看待主管這個角色
回頭看這四個錯誤，
其實都指向同一件事：
我當年一直用「Top Sales 的腦袋」，
在做「業務主管的工作」。
我在意方法有沒有被複製、
關係夠不夠近、
事情有沒有立刻被解決、
獎金是不是被公平分配。
但真正該被放在核心的，
其實只有一個問題：
這個團隊，有沒有在我不出手的情況下，慢慢變得更好？
當主管之後，
你的價值不再只是解一個又一個當下的問題，
而是影響下一次問題發生時，
團隊能不能自己撐住。
這個轉換很痛。
因為你會短暫失去熟悉的成就感，
也會懷疑自己是不是「退步了」。
但那其實不是退步，
而是角色正在移動。
不是每一個Top Sales，
都適合立刻當主管；
也不是當主管卡關，
就代表你不適合。
很多時候只是，
你還在學怎麼用一套全新的標準，
衡量自己的存在。
如果你現在正卡在這個位置上，
覺得自己每天都很忙，
卻說不上來到底哪裡不對，
那你並不孤單。
讓我陪你把這段沒人教、卻一定會遇到的過渡期，
走得更順、看得更清楚。
接下來幾期《愛咪說業務》，
我會繼續深入剖析B2B業務的不同角色與心態。
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這裡分享我真的跌過、卡過、慢慢想通的經驗。
如果你已經在這個位置上走了一段，也很累了，
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會寫得更深、也更實用。
我們下封信見。
