企業的前途不能來自上下對賭

確實有些公司會有PM（產品經理）亂開案的問題；PM為了搶資源、鞏固地位、求績效等原因，一定要開案，有時候難免有浮濫的情形。但如果解決方案是由長官和PM對賭，就註定了這只能是一家60分公司的命運。

【華碩裁員】不讓下屬亂開案　徐世昌竟跟產品經理對賭 - 鏡週刊

為了整頓不賺錢事業，被施崇棠力邀回華碩當救火隊的現任副董事長兼策略長徐世昌自回鍋以來，親自參與許多產品開發會議，砍掉不該做的產品，集中資源，而且還會跟產品經理對賭，不讓下屬亂開案，讓產品更聚焦。

在上面這篇講華碩砍掉某些不賺錢計畫、甚至即將裁員的報導中提到：

以往PM（產品經理）很愛開新案子，TED來了之後，就會問為何要開？還說：『如果你覺得這會賺錢，這樣好了，公司出一半，你出一半，賺了錢大家各分一半，如何？』此後，案子少了一大半，讓產品更加聚焦。

光從報導上看不出實際的對話內容如何，但如果就是這一段裡講的這樣，這是個短多長空的決策，也註定了華碩只能是一家60分公司的命運。

我相信華碩（和很多其他公司都會）有PM亂開案的問題；PM為了搶資源、鞏固地位、求績效等原因，一定要開案，有時候為了KPI、為了數字績效、為了上級要求，在競爭之下也難免有浮濫的情形。

• 岔題一下：關於KPI的問題，可以參閱《吐納商業評論》上的這幾篇文章。

但要解決浮濫問題，並不是叫PM們拿膽子出來對賭，而是要事前要求做好準備、提出成本效益評估與市場分析等資料。如果大主管有問題，可以當場質疑、甚至直接退貨都沒關係；一旦案子通過，中間隨時監督修正，事後則檢討績效、並且列入PM（和大主管自己）的年度考績。

責任必須由上而下

重要的是，準備上述這些資料的目的在於協助PM自己和上司做「有根據的決策」（informed decision），所以正確度和完整度很重要；但並不能保證決策的正確性、以及市場的反應，就更不用說能保證結果了。

如果成功，當然PM和其他相關人士都有功勞，但如果失敗，核可的大主管責任也要自己扛。

總之，不會是「公司出一半，你出一半，賺了錢大家各分一半」；因為這樣並不是公平的對賭，而是拿官位和整間公司的力量逼PM幫自己的案子和自己的薪水畫押。

換句話說，表面上是公平的，實際上就是拿階級叫PM閉嘴。

如果是對賭，PM是不是可以說，「老大，如果你畫押了這個案子，萬一失敗的話你也要賠一半的一半？」

前途不會來自對賭

其實我不太相信整間公司的PM提案都會這樣搞；但如果真的是這樣，結果會是什麼？

結果就是沒事不要亂提案：自己覺得很好但沒把握的案子不要提，老闆不會喜歡的案子不要提，成本高、風險高的案子都不要提，容易燒到自己的案子不要提。

從產品行銷面來說，華碩原本就已經是一家只有60分的公司了；除非把PM的年薪都調到3000萬，否則如果要這樣玩，以後或許0分的案子不會再出現，但100分的案子在這家公司可能也不再有機會了。

我在先前的另外一篇文章中提到，「行銷費用不是用來『直購結果』的」；廣義來說，PM也是行銷團隊的一部分（行銷團隊也是產品管理的一部分），而PM所做的任何貢獻，也不能要求保證看到結果（但如前面所提的，可以進行有根據的篩選和打槍）。

行銷必須做，但期望別不切實際 | 傅瑞德 - SOSreader

有時候我會跟客戶說：「你預定要做的行銷活動加基礎建設，需要大約$xxx的預算才有辦法進行喔。」

短多，長空，立竿見影

根據我自己過去的經驗，華碩還是一家製造業基因強大、而且學問和官位緊密相關的公司；好的創意和提案要出頭，都得靠點運氣。

這個玩法可以迅速解決開案浮濫的問題，立竿見影，我絕對相信；但如果現在PM還得拿自己的人頭對賭，以後只有60分的案子也就算了，希望不要只留得住60分的PM。