21天挑戰 DAY21 《簡單思考》8：總結：專注核心本質、捨棄表象

■ 前言：

這是我 21 天挑戰的最後一天了，很辛苦，但收獲也非常多，因為時間的關系，所以輸出思考都只能按照作者的邏輯順序去撰寫，但在輸出每一章的過程當中反而讓我更深層一步理解作者的想法，這是單純在看書 ( 輸入 ) 而沒有輸出的情況很難以收獲到的，當中在輸出的過程當中，會漸漸理解為什麼作者會這麼思考，會這麼寫這一段，然而我在輸出的時候是站在〝作者的視角〞，反而有時候可以看到不一樣的視野，而提供我不同的收獲，我想，這是我 21 天以來最大的收獲吧。

這本書不是提供我們通往成功的〝方法論〞，而是讓我們意識到只有深入了解〝商業的本質〞才有可能會成功，而商業的本質，就是〝做出符合使用者需求的產品，並送到他們手中〞。雖然書中沒有提供你任何方法，但卻可以讓我們少走很多冤枉路，因為這些心法都是作者森川亮失敗過許多次之後總結出來的，很受用。

我們接下來這一篇來做〝總結〞的部份，我將把之前觀點重新濃縮的方式進行總結。

■ 關於作者

要講這一本書核心觀點之前，我們先了解一下作者，因為了解作者的背景和經歷，有助於後續了解這本書的核心思想。

這本書的作者是一位日本人，森川亮，大家對這個名字應該不太熟悉，但講到一間企業大家應該就非常熟悉了，就是 Line，他是 LINE 前任 CEO ，他只用了短短 19 個月就創下全球用戶突破一億人的傳奇紀錄。

作者的個人經歷是非常豐富的，他最早是在日本電視台工作，當時他年紀輕輕拿的薪資卻非常高，讓人羨慕。在這個公司工作多年以後，他開始思考現在的工作真的是自己想要的嗎？然後在一次的機會下，看到了 Sony 有一個工作機會非常的吸引他，但是薪資卻只有現在工作的一半，在這個艱熬的選擇之下，作者最終選擇了 Sony。

然而作者之後又做了讓我們更加大吃一驚的事情，他在 Sony 工作了幾年以後又自降一半薪水，跳槽到另一家創業公司，韓國著名的網絡遊戲門戶網站〝 HanGame〞在日本的分公司。在〝喜好〞跟〝薪資〞上面，他始終選擇了〝喜好〞 。

接下來，他只用四年時間就讓 HanGame 拿下了日本線上游戲的第一名。當在他 HanGame 最高峰的時候，居然又選擇這間公司分割出出來的 NHN PlayArt ( 後更名為LINE Corporation）。這時候 LINE 還是一個剛起步的公司，他只用了 19 個月就將用戶數量從零突破了一億人數，從而讓 LINE 迅速打開日本市場。

或許大家對 19 個億達到一億用戶量沒什麼概念，我們可以來對比一下。將用戶突破一個億，Twitter 用了 49 個月，Facebook 用了 54 個月，而LINE 卻只用了 19 個月。

眼尖的讀者或許有發現，我上面有提到他是 LINE 的〝前 CEO〞，沒錯，他在 LINE 達到高峰事業的時候，在 2015 年 3 月選擇離開LINE，同時創立女性雜誌在線影音服務平台 C Channel，如今也經營得有聲有色。

森川亮說，他在職場上的轉折關鍵，一切都只因為他不想過「太安逸」的生活。他一路以來的工作經驗都選擇追求自己內心的聲音，往最難的那條路走，這也是讓他能在公司內部持續創新和保持競爭力的原因。跟一般不願接受改變的日本人相比，他很特別，親身實踐展現自己面對快速變動環境的執行力。

■ 簡單思考：找到核心關鍵後，就要捨去其他事物。

在初步了解作者之後，我們就能發現，作者不是那種循規蹈距的人，而是勇於挑戰突破自我的人，所以他領導風格我們大概也能略估一、二；接下來我們就來介紹這本書的核心觀點。

首先，我們先來了解這本書的核心思想〝簡單思考〞。

什麼是簡單思考呢？是不是說考慮問題應該考慮得簡單一些，不用想那麼複雜，拿到任務以後去做就好了，就像人們常說的，做人最重要的是開心，其他事情就不用想了，是這樣的嗎？可能不太一樣。作者說的〝簡單〞，其實是〝簡化〞。事實上，在遇到任務和事情的時候會有各種各樣的表象，但在這種表象背後是有一些真正重要的本質，我們所有的決策和判斷都應當以這個本質為基準進行思考。只思考本質的方法叫簡單思考。正所謂「把簡單弄複雜，是找事；把複雜變簡單，是本事。」

所謂煩惱，就是在不知不覺間陷入「那個很重要，這個也很重要」的困境，結果什麼也決定不了，無法採取任何行動。也可能像「多頭馬車」每件事都做，反而把力量分散掉。人充其量一次只能做一件事，想要展現成果，就必須全心投注在某一件事，不可以三心二意。

重點在於「思考」。人之所以會煩惱，就是被表面的價值所惑。因此，一定要絞盡腦汁思考「本質是什麼？」找到核心關鍵後，就要捨去其他事物。人如果不想得簡單一點，就什麼都完成不了。 在生活中，多數人的思考是覺得這也重要、那也重要，結果在各種各樣的事情上分散精力，什麼事兒都沒做好。其實作者當年也一樣，走過彎路，早年他在 HanGame 這家遊戲公司工作的時候，他剛去修完 MBA 的課程，學了各種商業管理的方法，於是躍躍欲試，把他學到的各種時髦管理方法，拿到公司來製定規章制度和公司目標。結果他忙活了半天發現他設計的制度在公司很難推行，那些公司的核心人員，也就是那些遊戲設計師們根本看不懂，也不關心這些事情，所以整個公司經營起來非常困難。有一天他和這些遊戲設計師聊天，他們說，哎喲，你每天說那麼多沒用的事情有啥意思，不管三七二十一應該先做出好產品這才是重要的。這個時候作者突然意識到，可能他們說得是對的，自己也許被一些不是真正重要的問題迷惑了。

這就好比開一家飯店，你要是飯店的老闆，你每天給廚師送各種經營指標、研究報告，讓他花時間去做分析，有意義嗎？廚師真正重要的事情是做出好吃的飯菜，你讓他又是看文件、又是左思右想，只能讓飯菜涼掉。其實一家飯店能不能經營下去，歸根到底就一個本質，飯菜好不好、服務好不好，此外都是多餘的。

■ 商業的本質：持續提供用戶真正想要的東西

什麼是商業的本質？那就是〝持續提供用戶真正想要的東西〞，讓用戶和商家構成一個互利共生的生態系統。簡單來說，就是為肚子餓的人端出好吃的菜餚，在寒冷的冷天供應溫暖的衣服，為閒得發慌的人提供輕鬆的遊戲…等。不論做什麼都好，能夠滿足人們需求的人，在任何時代都能生存下來。重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力，並且不斷磨練技術，將它具體實現。 例如作者當初在 HanGame 的時候，主要專注在〝個人電腦 ( PC )〞，但作者發現趨勢可能轉向〝手機〞，因此就先進行研發，但因為主要核心業務和營收都來自於〝PC〞，所以就制定了〝PC 為主、手機為補〞的制略。 但另一方面，有另一家競爭者把全部精力都投入〝手機遊戲〞，結果人家迅速崛起，而以〝PC為主〞的 HanGame 因此在「手機」的遊戲市場上失去了領先的地位。

作者很懊悔說，〝如果我沒有看到趨勢也就罷了，我看到了趨勢，推出了產品，但是覺得這也重要、那也重要，想要把什麼好處都撈到，結果最後連理所應當有的東西都沒有了。〞

這件事情才真正地讓作者從失敗中學到了深刻的教訓，他意識到要簡單思考，就只能做真正最重要的事情。而這就意味著你必須做好放棄過去成功經驗的心理準備，全身心地投入到給用戶創造價值的過程中。 在這一件事情之後，他們下定決心，拋棄過去所有的成功包袱，一心思考怎麼樣讓用戶使用更方便，專注做真正重要的事情上面：為用戶創造價值，最終讓 HanGame 發展成為全球最大網絡遊戲門戶網站。

☆ 簡單思考：

• 用戶的真正需求是什麼？
• 重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力，並且不斷磨練技術，將它具體實現。

商場不是戰場：該在意的不是敵手，而是使用者。

商業的本質其實跟一個「樂團」很相近，有人歌唱得好，有人吉他彈的好，樂團便是聚集了各部份的好了，同心協力演奏出美好的音樂。一旦有了精彩的演出，不僅成員樂在其中，聽眾 ( 使用者 ) 也會心滿意足，所有人都能開開心心的。

想醞釀出好的音樂，關鍵就在正視問題：「聽眾想聽什麼樣的音樂？」「該如何演奏才能滿足聽眾的需求？」因此，不僅成員之間的競爭毫無意義，也沒必要和其他樂團競爭。

我不認為商業的本質是競爭，只顧著與別人競爭，眼裡便只剩下競爭者，忽略了使用者的存在，勝過競爭者反而成了最終目標。但使用者根本不在乎這些，他們只想聽「好的音樂」。

☆ 簡單思考：

• 比起來競爭中勝出，更應該單純地為使用者著想，全心全意創造出正滿足使者需求的事物，最後自然會贏得勝利。

以人為本：高手會吸引高手

企業是由人聚集而成。企業文化與企業興衰，取決於在這裡工作是怎樣的人。對企業而言，招募人才是極重要的關鍵。

Line 公司在招募人才時相當謹慎。我們不會大量招募，因為追求數量，勢必得犧牲品質。大量錄取的結果，會招來把「金錢」、「出人頭地」或「企業品牌」視為工作動機的人，也就是讓不以「滿足使用者需求」為目標的人混進公司，這是非常危險的一件事。量會產生質變，一旦抱持錯誤目標的人變多，企業文化就會逐漸改變。

事實上，讓一家成功的公司開始衰退的因素，便是大量招募，從這個角度來說，當公司大獲成功時，更需要小心謹慎。

好的做法應該徹底排除無謂的工作，招募人才時，精挑細選。除此之外，也必須努力看清每一個「人」。

當然，面試很難百分之一百看清一個人，所以考驗的是面試官的眼力。真正優秀的人，嚮往的不是金錢和地位，而是和〝業界的頂尖高手一起共事〞。Line 公司裡面有很多高手，因此自然會吸引優秀的人才上門。由這些高手徵才面試，便能找到出類拔萃的優秀人士。

徵才戰略的基礎，就是打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作，自然會產生聚集優秀人的生態系統。

☆ 簡單思考：

• 除了能力與經驗之外，價值觀和人生態度才是關鍵的指標。
• 高手會想高手一起工作，由高手徵才面試，便能找到出類拔萃的優秀人士。

打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境

讓公司高速且有效的運轉並不是「管理」，而是出色的生態系統，也就是讓優秀員工自由活動，只要與他們的理念產生共鳴，就能彼此合作。Line 公司也有這種生態系統，以運動來比喻，就像是「足球型」而非「棒球型」。

棒球是需要徹底管理的運動項目，打擊順序有定一的規則，球員也知道自己打的第幾棒，連守備位置也是固定的，此外，教練會對每一球下達指令，藉此掌控選手的行動，教練的指揮調度對球賽有著極大的影響。

相對的，足球是變動性非常高的運動。雖然有基本的守備位置，但可以視情況加以變化，有時甚至會由守門員踢球射門。除此之外，教練也沒辦法掌握球賽，每一瞬間的反應由選手自己判斷。

醞釀出創新想法的是人，而不是系統。現在應該做的事情非常簡單，那就是拋開「經營就是管理」這個固有觀念，我認為這就是邁向創新之路的第一步。

☆ 簡單思考：

• 公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。
• 只要讓他們輕鬆愉快的工作，自然會產生聚集優秀人的生態系統。

■ 人員管理：高手處事態度與成功就是不斷捨棄

工作是自己爭取來的 ー 把想做的事當成自己的工作

所以簡單來說，公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作，自然會產生聚集優秀人的生態系統。

對員工來說，員工就能擁有高度的自主權，例如：「我想要做這份工作」、「這項企劃有我參與會比較好」，每個人都自行爭取工作，並且貫徹到底。不受限既定的部門或團隊，只要覺得好像很有趣，可以發揮自己的能力，隨即不顧一切投入，這樣的人就可以不斷拓展自己的潛能。

因為一旦認為工作是人家給的，便無法照自己的方式生活，和委曲自己一直做不想做的事情比起來，做自己喜歡的事當然更幸福；又因為做的是自己喜歡的事，自然能鼓起幹勁，也容易展現成果。

☆ 簡單思考：

• 爭取自己想做的事，就能鼓起幹勁，也容易展現成果。

追求成長，而非名和利

在工作一段時間之後，就會漸漸熟悉公司的生態，有些人就會追求「金錢和名聲」，因為這個是對人類非常有吸引力的事物。但是我們應該要避免這樣的追求，因為一旦得到名與利，就會想要緊抓不放，結果反而不敢面對新的挑戰，阻礙了自己的成長，這是相當可怕的一件事。

不斷努力追求想做的工作，當覺得自己的價值還能再提高時，就會捨棄名與利，隨時轉換跑道；並且深深體會到，讓自己處在不得不從一無所有中逼出成果的情況時，便能發揮自己的潛力，一旦克服難關，即可獲得驚人的成長。

☆ 簡單思考：

• 今天比昨天進步，明天比成天更成長，才是一件幸福的事。

打造一家鼓勵員工創造成績的公司

作者的方法是：「重新調整所有員工的薪資，從今以後，薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。」也就是將過往的薪資及頭銜全部歸零，重新審核所有員工，改變薪資的分配比重。

此舉當然引起員工接二連三的反彈，但作者根本不予理會，最後，反對的人大多選擇離職，但我也沒有招募新人補位，我把離職員工的薪資分配給工作表現佳的員工，因為光是這麼做，便能大幅提升認真員工的士氣，而且也讓我得以「打照一家鼓勵員工創造成績的公司」這項簡單政策，灌輸給全體員工。 「待得愈久、領得愈多」的制度，無法使人滿足使用者需求而拚命工作，這就是下定決心改變薪資制度的原因，不問在職時間長短，將薪資優先付給為使用者提供更大價值的人。 這是一條險峻的道路。挑戰新事物，失敗的風險自然大增，但是我認為，〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長。因此，最好要不停捨棄成功。就算形勢嚴峻，也要持續挑戰，創造出新的價值。這便是提升一個人「市場價值」的唯一方法。 由這樣的人掌握主導權，公司就會強盛。因為「守成的人」沒有力量。 ☆ 簡單思考：

• 每次任務結束之後，就會再重新調整所有員工的薪資，從今以後，薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。
• 〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長；也是〝不斷捨棄成功〞有助於公司的強盛；因為「守成的人」沒有力量。

有話「直說」的文化 — 語意不清只會搞砸工作

另外，「溝通問題」也是在公司管理上面常見的問題，因為常常我們會礙於上級的尊嚴問題，而導致團隊成員們彼此之間都不敢說出實話，尤其是愈傳統的公司愈有這樣的問題；這樣的現象讓公司累積的問題愈積愈深，而且看見問題的人又不敢提出來，最後愈滾愈大，造成公司的重大危機。 然而有話直說的文化，很多人的第一直覺反應是：「如果這樣推行在我們公司，肯定會吵起架來的」。然而作者提出，愈優秀的人，愈不會「吵架」，他們也是人，聽到不中聽的話一樣會發火，所以才會吵架，不過也會立刻有所自覺，因為他們都是為了創造好產品而努力工作，不想浪費時間與人爭吵，花時間在這種事情上，只會讓他們覺得愚蠢。於是，他們停止意氣之爭，開始理性辯論，評斷的基準只有一個：「誰的意見最符合使用者的需求？」。他們會競相提出自己的意見，然後接受最有說服力的說法。或者，讓雙方意見交戰，藉此激盪出更好的靈感。一旦歸納出自己能夠認同的結論，就會根據結論全力以赴，這樣才算是有建設性的爭辯。

另外一方面，也有人不停的與人爭吵，簡而言之，他們是在為自己戰鬥，為了堅持自己是做的，而不斷攻擊對方對方，決不是為了「使用者」據理力爭。說穿了，他們不想做出好產品，他們只是為自己工作罷了。

因此，優秀的人懶得理會堅持「自己是對的」的人 ，一再和「無心做出好產品的人」爭論是沒有意義的。只有真心想做出好產品的人才會聚在一起，集思廣益，創造出優秀的產品，公司內部就這樣展開自然淘汰。愛吵架的人自然被迫選擇，要不就是不再為自己工作，要不就是離開公司。

☆ 簡單思考：

• 有話直說能減少互相試探對方心意的麻煩與壓力，這種做法能讓工作進行的格外順利。
• 批評之餘也要必須說出其中的理由，並且法楚傳達想法，以免招為誤會，我們推行的便是這種簡單的溝通方式。
• 愈優秀的人，愈不會「吵架」；因為他們都是為了創造好產品而努力工作。
• 不想浪費時間與人爭吵，花時間在這種事情上，只會讓他們覺得愚蠢。

不需要掌控，現場人員就是最高決策者

一間公司不需要存在大人物，因為這些高手們感興趣的不是大人物，而是高手，也就是比自己更能持續創造出好產品的人。想想也是，我們想要的是與志同道合的人一起工作，而不是跟名氣大的人一起工作。 ☆ 簡單思考：

• 自己做決定：把範圍縮到最小，專注在只有執行長才能決定的事情上。
• 指定人做決定：我會授權給該事業領域中能力比我強的，由他做決定。

■ 戰略、經營理念與願景

「戰略」一定要精簡：難以理解的指示，會使現場人員陷入混亂。

最後來講戰略，而經營的關鍵就是簡單明瞭。

如果經營者覺得「每一項都很重要」，而下達難以理解的指示，會使工作現場陷入混亂。因此，只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好，這是將組織能力發揮到極致的重要關鍵，所謂的戰略就是如此。

「一網打盡」並不是戰略，「集中火力」才是。因此，Line 公司的戰略只有一個：「比任何公司更早一步推出高品質的產品」。

舉個例來，當我們看到 Line 即將大受歡迎的跡象時，決定堅持以下戰略：「Line 事業不賺錢也沒關系，只要能擴大使用者的規模就好。」網路商務中最重要的關鍵就是客戶，用戶規模愈龐大，往後就能帶來商機。

☆ 簡單思考：

• 「一網打盡」並不是戰略，「集中火力」才是；因此，只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好。

不要具體化「經營理念」和規劃願景：與其預測未來，不如專注當下

首先，即使經營理念目前對公司來說是正確的，也有可能因為時代變遷而不合時宜，尤其是網路產業瞬息萬變，更不應該間這種風險。 Line 公司當然也有經營理念，從經營階層到每一位員工，全都是這種心態面對工作：「為使用者提供真正需要的產品」、「讓社會更富足」、「透過服務為使用者帶來幸福」。既然平常工作時便抱著這些理念，也沒必要特地將它明文規定吧。重點不是形式，而是〝實質〞。要做到這一點，唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人，並且好好珍惜為了使用者而勤奮工作的員工嗎？

想要在瞬息萬變的時代中生存下來，最重要的就是及早改變自己，所以我不認為特地規劃一個會阻礙改變的願景有什麼意義。對公司來說，預估無法得知的未來，是無謂的工作，倒不如專注應付眼前的需求。

☆ 簡單思考：

• 在瞬息萬變的時代中生存下來，最重要的就是及早改變自己，所以規畫會阻礙改變的願景沒有什麼意義。
• 預估無法得知的未來，是無謂的工作，倒不如專注應付眼前的需求。
• 經營理念的重點不是形式，而是〝實質〞。要做到這一點，唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人。

■ 無謂之事一概不做

我們都知道〝天下武功，唯快不破〞，在商業上更是如此，〝隨勢而變〞是非常重要的一件事，如果因為計劃和行政流程上會影響團隊快速的變動，而讓我們失去稍閃即逝的機會是非常可惜的事。當然每個企業當然都有自己的行事風格，這樣的做法不見得適合每個企業，但每個企業或事業都要選擇適合自己的做法。

不需要「計劃」：就是因為有計劃，才不懂得變通

或許有人會有疑問，作者的做法是完全沒有計劃嗎？沒有計劃怎麼可能，就像一艘大船航行在大海上，沒有方向是不可能前進的；沒錯，所以作者補充說：「嚴格來說，不可能完沒有計劃。我只不過不再對內公開詳細的計劃內容，只告訴各個事業部門的主管希望達成的標準，之後便由各部門自行決定如何進行。」 不過這樣做，還會有人提出質疑：「這樣一來，現場不就會在達到設定的標準後鬆懈下來嗎？」

作者回答說：「會這麼問是這很正常的。不過在 Line 公司有許多充滿熱忱，想要製作出好產品的員工，只要讓他們掌握主導權，就不必擔心出現這種鬆懈的氣氛。更何況，他們對於使用者或市場的變化比任何人都敏感。」

所以想要這麼做是必須有前提的，那就是像足球隊一樣找到適合位的所有優秀人才之後，只需要給他們一個目標即可，實戰的細節這些優秀的人才會自己應變，找出最適合的方式完成任務，創造出好產品，而領導者只需要〝創造能掌握主導權的職場環境〞即可。

不要區分計劃者與執行者

其次，作者說：「關於事業計劃，是不可以分〝計畫者〞與〞執行者〞的」。很多企業都是把這兩者獨立分開，讓計劃者就專注於計劃、執行者就按照計劃執行即可，但是這樣其實會有弊端的。

多數大企業都有負責研擬計劃的人，也就是所謂的「行政管理人員」，有時候行政管理人員的權勢，甚至會高過每天面對使用者、拚命想要做出好產品的現場人員。 最大的弊端就是行政管理人員會〝仗著權勢，以達成計劃〞為目標。例如規劃工作進度，如果經營型態是工序掌控得宜，就能照計劃生產產品，那麼規劃進度是有意義的。但是對於研發新產品的創意工作來說，工作不一定能照表執行。

創意是一種「無中生有」的工作。想不出好的靈感時，就無法有下一步的進展。這本來就是一項不可能「規劃」的工作，若是堅持照長進行，就只能犧牲品質了。

業績目標也是一樣。發現目前的情況不可能照計劃在年終達成業績目標時，只好硬著頭皮推出品質差的產品充數，這不是本未倒置嗎？我們不可能為了達成計劃而製造出產品，最終還是得做出讓使用者滿意的產品。

不僅如此，還會引發一個嚴重的問題，就是〝計劃不容許失敗〞。通常計劃都是由行政人員擬定，再由現場人員實行，如果不能照計劃完成，那就是現場的責任，不會歸咎於行政管理人員。因此，聰明人都想擔任行政管理人員，這才是出人頭地的捷徑。

因此，在 Line 公司裡沒有所謂的行政管理人員。事業主管與現場人員一起討論如何執行工作，並且和各個團隊分享計劃，這就足夠了。當然我們也不會將它書面化，因為團隊人員每天在討論不必特地白紙黑字寫下來，每個人的腦袋裡也都瞭解這項計劃。再加上情況隨時可能會變，將計劃書面化沒有任何意義可言。

不需要「規定」，捨棄所有阻礙效率的事物

速度決定網路產業的成敗。除非技術差距太大，否則新價值一問世，往往立刻就被抄襲。創造出新價值的同時，也要以最快的速度不斷改良。若是在速度上遠勝競爭對手，就能拉開與對方的距離，這就是網路產業最簡單的必勝法則。

既然如此，該如何提高速度？很簡單，不要畫蛇添足，一切以精簡為原則。無謂的會議、無謂的申請書、耗時的裁決、每天向上司報告…「這些真的有必要嗎？」如果鐼對這一點重新檢視，就會發現許多無謂的規定。把這些去除，便只剩下投入主要工作的時間，想當然耳，速度就會提高到最大限度。

LINE 採用的「足球式」經營管理，只要工程師和設計師在產品概念上取得共識，不必特地製作計劃書，就能立刻著手研發產品。由於權限已移交給現場，現場主管也能當機立斷。決定製作之後，設計師會立即繪製使用者判面工程師再根據設計圖開始進行專案。因為是突然開始跑，速度當然非常驚人。

重要的是，把工作全權交給擁有熱情與技術，一心想做出好產品的野性前鋒，他們每天面對使用者與市場，不必提醒，也非常清楚速度的重要性。就算放任不管，同樣會全速急馳，組織要做的就是持續配合他們。

只要提高底層的水準，就可增加組織的能力。

以往的組織主張，全力幫助「無能的人」，整個組織都能隨之提升。但真的是這樣嗎？倒不如讓前鋒全力衝刺，我們再拚命跟隨，更能激勵大家成長。因此，我的經營目標就是跟得上他們全力衝刺的腳步。

不必召開「會議」：建立起授權文化

經常有人說：「愈糟糕的公司愈愛開會。」 我非常同意這點。

如果大部分員工都專注於自己份內的工作，這家公司一定會有亮眼的成績。 重點並不在於「開了會」這個表面事實，而是討論內容與決策的品質。除非事關重大的議題，否則用電子郵件溝通便足夠了。

還有一點，取消會議的重要關鍵便是〝授權〞。

一般來說，職位愈高，要開的會就愈多，主要是因為參與決策的機會變多。但這樣開完一個又一開，根本無法好好做事，倒不如將權力下放，交給值得值賴的下屬，自己就不必親自出席會議，而能把握時間，專注思考只有自己才能決定的重大決策。

由社長率先示範，在公司建立起授權的文化，如此一來，會議自然會減少。

■ 追求價值而非差異化

不以「創新」為目標：腳踏實地面對眼前的需求

我們在開發產品的時候最容易去追求「差異化」，因為跟別人大同小異，根本就沒有開發的必要性，只有不同，產品才有存在的可能性。但作者說：「不追求〝差異化〞，因為差異化不是商業本質所在。」

什麼是差異化，指的是：「突顯自己與別人的不同之處。」也就是強調與其他產品的差異，藉此創造競爭優勢。 因為追求差異化的當下，就迷失了最重要觀點。換句話說，愈想要追求差異化，恐怖只會離使用者的需求愈遠。

回到我們這本書的主題：〝簡單思考〞，意謂都我們思考應該簡單、從本質出發去想看看，使用者要的真的是「不同的產品嗎？」，不是，他們要的只是〝能解決需求且好用的產品〞就夠了，如果〝差異化〞不能解決痛點需求，那麼差異化就沒有任何意義；簡單來說，使用者需要的是不是「不同」，而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話，再怎麼與眾不同，他們也不會多看一眼。 ☆ 簡單思考：

• 使用者需要的是不是「不同」，而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話，再怎麼與眾不同，他們也不會多看一眼。
• 在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值，並且徹底鑽研那一項價值，如此才能創造出真正的與眾不同。

將「品質 X 速度」發揮到極限： 捨棄創作者的自我滿足

再次，是不是我們只要把產品做到〝符合用戶需求〞，就能確保成功了呢？這可不一定，因為符合用戶需求只是〝基本核心需求〞，但成功產品的方式是在這個核心需求上加上「品質 x 速度」，將這個相乘效果發揮到極限時，便是讓所有商業獲致成功的鐵則。

品質再好的產品，晚一步推出就會錯失獲勝的機會。另一方面，不管速度再快，若品質太差，同樣會降低價值，唯有兩者兼顧，才能創造強大優勢。

進入到智慧型手機時代後，使用搜尋功能的人變的少之又少，再也無法期待可以慢慢擴大支持度。成敗就在一瞬間，推出 APP的同時，如果不能擠進 APP 商店排行榜的前幾名，一切便宣告結束。

所以我們首先要思考的是，品質到底是什麼？重點在於瞭解使用者需求的本質，接著排除自我滿足，專心製作符合本質所需的產品。 這就是達到以最高速度完成最佳品質的最重要關鍵。

☆ 簡單思考：

• 「品質 x 速度」，將這個相乘效果發揮到極限時，便是讓所有商業獲致成功的鐵則。
• 品質到底是什麼？重點在於瞭解使用者需求的本質，接著排除自我滿足，專心製作符合本質所需的產品。

■ 結語：

〝簡單思考〞的簡單一句話就是：「關注使用者真正需求，捨棄一切表象，全力打造」。對公司而言，最重要的是不斷推出熱門商品，只有持續提供使用者真正想要的東西，才能讓公司不斷成長；然而，當我們持努力而小有成果的時候，切記，最好要不停捨棄成功，不要守成，因為守成的人沒有力量，持續挑戰，這是不斷提升個人市場價值的唯一方法。

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21天挑戰 Day21 《簡單思考》8：總結：專注核心本質、捨棄表象

這是我 21 天挑戰的最後一天了，很辛苦，但收獲也非常多，因為時間的關系，所以輸出思考都只能按照作者的邏輯順序去撰寫，但在輸出每一章的過程當中反而讓我更深層一步理解作者的想法，這是單純在看書 ( 輸入 ) 而沒有輸出的情況很難以收獲到的，當中在輸出的過程當中，會漸漸理解為什麼作者會這麼思考，會這麼寫這一段，然而我在輸出的時候是站在〝作者的視角〞，反而有時候可以看到不一樣的視野，而提供我不同的收獲，我想，這是我 21 天以來最大的收獲吧。 這本書不是提供我們通往成功的〝方法論〞，而是讓我們意識到只有深入了解〝商業的本質〞才有可能會成功，而商業的本質，就是〝做出符合使用者需求的產品，並送到他們手中〞。雖然書中沒有提供你任何方法，但卻可以讓我們少走很多冤枉路，因為這些心法都是作者森川亮失敗過許多次之後總結出來的，很受用。 我們接下來這一篇來做〝總結〞的部份，我將把之前觀點重新濃縮的方式進行總結。 　　 要講這一本書核心觀點之前，我們先了解一下作者，因為了解作者的背景和經歷，有助於後續了解這本書的核心思想。 這本書的作者是一位日本人，森川亮，大家對這個名字應該不太熟悉，但講到一間企業大家應該就非常熟悉了，就是 Line，他是 LINE 前任 CEO ，他只用了短短 19 個月就創下全球用戶突破一億人的傳奇紀錄。 作者的個人經歷是非常豐富的，他最早是在日本電視台工作，當時他年紀輕輕拿的薪資卻非常高，讓人羨慕。在這個公司工作多年以後，他開始思考現在的工作真的是自己想要的嗎？然後在一次的機會下，看到了 Sony 有一個工作機會非常的吸引他，但是薪資卻只有現在工作的一半，在這個艱熬的選擇之下，作者最終選擇了 Sony。 然而作者之後又做了讓我們更加大吃一驚的事情，他在 Sony 工作了幾年以後又自降一半薪水，跳槽到另一家創業公司，韓國著名的網絡遊戲門戶網站〝 HanGame〞在日本的分公司。在〝喜好〞跟〝薪資〞上面，他始終選擇了〝喜好〞 。 接下來，他只用四年時間就讓 HanGame 拿下了日本線上游戲的第一名。當在他 HanGame 最高峰的時候，居然又選擇這間公司分割出出來的 NHN PlayArt ( 後更名為LINE Corporation）。這時候 LINE 還是一個剛起步的公司，他只用了 19 個月就將用戶數量從零突破了一億人數，從而讓 LINE 迅速打開日本市場。 或許大家對 19 個億達到一億用戶量沒什麼概念，我們可以來對比一下。將用戶突破一個億，Twitter 用了 49 個月，Facebook 用了 54 個月，而LINE 卻只用了 19 個月。 眼尖的讀者或許有發現，我上面有提到他是 LINE 的〝前 CEO〞，沒錯，他在 LINE 達到高峰事業的時候，在 2015 年 3 月選擇離開LINE，同時創立女性雜誌在線影音服務平台 C Channel，如今也經營得有聲有色。 森川亮說，他在職場上的轉折關鍵，一切都只因為他不想過「太安逸」的生活。他一路以來的工作經驗都選擇追求自己內心的聲音，往最難的那條路走，這也是讓他能在公司內部持續創新和保持競爭力的原因。跟一般不願接受改變的日本人相比，他很特別，親身實踐展現自己面對快速變動環境的執行力。 　　 　　 　　 在初步了解作者之後，我們就能發現，作者不是那種循規蹈距的人，而是勇於挑戰突破自我的人，所以他領導風格我們大概也能略估一、二；接下來我們就來介紹這本書的核心觀點。 首先，我們先來了解這本書的核心思想〝簡單思考〞。 什麼是簡單思考呢？是不是說考慮問題應該考慮得簡單一些，不用想那麼複雜，拿到任務以後去做就好了，就像人們常說的，做人最重要的是開心，其他事情就不用想了，是這樣的嗎？可能不太一樣。作者說的〝簡單〞，其實是〝簡化〞。事實上，在遇到任務和事情的時候會有各種各樣的表象，但在這種表象背後是有一些真正重要的本質，我們所有的決策和判斷都應當以這個本質為基準進行思考。只思考本質的方法叫簡單思考。正所謂「把簡單弄複雜，是找事；把複雜變簡單，是本事。」 所謂煩惱，就是在不知不覺間陷入「那個很重要，這個也很重要」的困境，結果什麼也決定不了，無法採取任何行動。也可能像「多頭馬車」每件事都做，反而把力量分散掉。人充其量一次只能做一件事，想要展現成果，就必須全心投注在某一件事，不可以三心二意。 重點在於「思考」。人之所以會煩惱，就是被表面的價值所惑。因此，一定要絞盡腦汁思考「本質是什麼？」找到核心關鍵後，就要捨去其他事物。人如果不想得簡單一點，就什麼都完成不了。 在生活中，多數人的思考是覺得這也重要、那也重要，結果在各種各樣的事情上分散精力，什麼事兒都沒做好。其實作者當年也一樣，走過彎路，早年他在 HanGame 這家遊戲公司工作的時候，他剛去修完 MBA