現金流是品牌的命脈

為什麼說現金流比毛利、業績來的更重要，現金流是評估企業營運是否良好的最重要指標，是否有足夠資金能夠應付後續的資本支出、貸款、貨款等等，簡單的來說，現金流代表品牌的生存能力。有許多經營失敗的品牌，盈利狀況是非常好的，在損益表上也都是賺錢的狀態，但在現金流量上卻有不小的缺口，導致無法繼續營運。

造成現金流的缺口，通常不外乎幾個原因。第一，過多的應收帳款在外，如果不是經營門市的直接現金收入，通常是大都是月結客戶，包含電子商務，應收帳款會有一到三個月的時間差，甚至更長，實際狀況需依據合約內容去審視。第二，太過樂觀評估的庫存數量，產品上市前的銷售預估錯誤，導致存貨周轉率不足，太多的現金流卡在存貨無法變現，到最後通常會造成庫存壓力，變成降價求售，直接影響損益表的表現。第三，金額過大的資產投資，例如裝潢、機器、生產工具等等，雖然固定資產的投資可以提升競爭的核心能力，但策略錯誤導致現金流不足，反而造成更大的問題。當固定資產無法帶來更多的營業價值，在攤提上佔了太高的收益比例，這樣的經營策略上就可能出現嚴重的錯誤，必須立即檢視品牌的生存能力，現金流的狀況。還有一種情況，太多的短期借款，一般短期借款的目的在於，提升品牌與企業的策略操作，暫時的提供資金供企業運用，但太多的短期負債會造成營運風險大幅提升，現金流周轉不良，就會陷入財務危機。

不論你有多好的商業模式，許多有想法的行銷策略，都離不開現金流的運用。在品牌長期的營運資金規劃，要有明確的管控，在行銷推廣的預算支出上，如未達預期效果，須設定停損點，暫停行銷支出或調整銷售策略，不能有那種，再等一下看看會不會比較好的心態，當錯誤產生，就要盡速改善。

行銷策略執行階段，如果產生效果不如預期，很有可能是受眾族群定位錯誤，導致廣宣預算平台的選擇錯誤，無法將廣告打到正確的人身上。再行銷策略執行時，不論再有把握，廣宣平台的預算投入，還是必須分散投資，將最有把握的平台分配60-70%，將其他30-40%分配到其他平台，用一個週期的時間去驗證，數據的表現是不是如預期般的呈現。因為很有可能，只分配到少部分資源的平台，轉換率的表現比主要平台來的更好，這種行銷結果其實很常見，不一定是品牌策略操作錯誤，消費者行為也隨時都在改變。

縮短產品週期，從產品量產後到銷售，盡可能的縮短時間。產品上市前，將一切行銷策略規劃完整，再隨著客戶回饋去做微調，如果能做到預購或者產品上市前預告行銷，吸引消費者注意，一上市就能轉換訂單，是最好的模式。很多企業會有產品做了，再想辦法銷售的狀況，行銷規劃從頭來過，這期間可能花上數個月，最後變成庫存壓力。

降低庫存，雖然說飢餓行銷可以在短期內創造話題，製造銷售佳績，但總不是長久之計，要降低庫存，但不能低到沒有市場銷售預估量，這個需要品牌的經驗值去評估，不量產過多的庫存，也不會使市場斷貨時間過久，造成消費者轉單效應，市場永遠會在，你離開太久，消費者是會琵琶別抱的。短暫的缺貨可以引起話題，可以去化市場庫存，但也可能引發消費者負面反饋，這個需要經驗去累積。

營業端提高銷售激勵，人力成本雖然會提升，但卻能替品牌招募到更好的人才，降低人才流動率，提高銷售數據。試想，一個品牌團隊三不五時在更換人力，產業都還沒摸透，又必須重新訓練新人，光是在產品教育訓練上就要好幾個月的熟悉期，更別說要在短期內提升銷售數據。提高銷售激勵，可以在業內招募到較有經驗的人才，不須花太多時間在後端人力的消耗，高效率的產出更能應變市場的需求，這是品牌可以嘗試選擇的投資。利用短期專案銷售獎勵，也是一種可以短暫增加現金流入的方式，但通常會傷及產品本身價值，要在短期內創造比平常更大的銷售流量，不外乎降價或者更好的搭售，一旦消費者習慣這個價格，就再也回不去原本商品的價格與價值。

現金流量良好的品牌，才能在市場上生存，應變市場上的各種狀況，用商品創造更好的生活價值。無論你有多遠大的願景，也必須評估現金流的狀況，一次到位或者階段性進行。一昧不斷的靠舉債、銀行貸款，去支撐的企業，終究也是必須走到面對現實的那天。