正在十字路口上的Apple商業模式／Jean-Louis Gassée
最近幾年來，Apple把相當程度的重心放在「服務」業務上，也有相當不錯的獲利成績。但這樣的轉變，會讓Apple的商業模式開始轉向、甚至影響它原本以硬體裝置為主的企業文化嗎？
過去，Apple的商業模式相當簡單明瞭：設計並銷售各種大小不等的電腦相關設備，並且將自家產品定義在「買得起的中高價位／價值」，也確實從中獲得了不錯的收益。
而這些獲利又回頭推動了強大的產品研發能力，同時也讓員工、股東、以及政府都十分滿意。
至於所有其他的Apple服務與周邊商品，都只有一個共同的目的：讓電腦產品賣得更好、獲利更高。
或許有些人已經忘了，Apple的OS X系統升級曾經是收費的，而且還分成「個人版」和「家用五人版DVD」。而我當時也很老實的買了家用版，但卻發現個人版根本沒鎖，要裝在幾台機器上都可以。
後來有一天，OS X升級變成跟現在一樣免費。理由也是一樣：它的重點並不在於單獨賣錢，而是提高Mac電腦使用者的滿意度，讓使用者持續成為忠實顧客。
而隨著時間和產品的演進，如此簡單的商業模式也開始分化，變得越來越複雜；例如iPhone誕生所帶來的改變，不僅是創造了一個全新類別的商品，更催生了App Store這個龐大的生態系。
建立數位內容市場新模式的iPod
讓我們回顧一下iPod隨身聽和iTunes音樂商店的時代。事實上，Apple近年來的改變、成長、以及大幅獲利，相當程度都必須歸功於iPod這個小東西；在許多人懷疑「Apple已死、Mac已死」的時候，iPod一舉挽救了Apple的命運、也改變了Apple的形象。
在iPhone問世之前的2006財務年度，iPod銷售金額已經達到77億美元（以下同），超過了Mac電腦的74億；也就是說，在成為「做iPhone的公司」之前，Apple就已經是一家「iPod公司」了。
iPod先幫iPhone在市場上開好了路，也讓消費者先習慣使用隨身的小型電子裝置；另一方面，Apple透過iPod的生產過程先建立了供應鍊體系，讓日後iPhone的發展水到渠成。
但還不只如此：由iPod使用環境衍生出來的iTunes音樂商店，讓Steve Jobs得以說服音樂公司，願意將專輯拆解成單曲來賣，也說服信用卡公司接受0.99美元這種「超小額付款」。
然後，iPhone就問世了，而且重新啟發了整個智慧手機的產業與市場。
iPhone的角色
型態上來說，iPhone所使用的app也是一些數位檔案，跟音樂檔案差不了多少；而既然音樂檔案在iTunes商店上都能賣、也賣得動，Apple也從中學到了如何建立商店架構、如何處理金流、瞭解了顧客行為，那麼繼續進化成iPhone用的App Store，就是理所當然、事半功倍的事情了。
App Store成立之後的第一個任務，當然還是幫忙撐高iPhone的銷售量和獲利；但一段時間之後，App Store已經不再只是扮演推手的角色，本身就已經是一門非常龐大的生意。
不過Apple一直沒有單獨公布App Store的營業額，而是把它放在包括iCloud雲端服務、Apple Music音樂服務、Apple Care延長保固、以及Apple TV視訊的整個「服務」分類之下。
根據Apple在2021年3月底提供給美國證交所的最近一季財報，該公司的「服務」業務營業額為169億美元，跟Mac和iPad兩項產品合計的169億剛好一樣，但離同季iPhone創下的480業績仍然還有一大段距離。
但服務事業的大幅成長，這已經改變了Apple商業模式的重心。
該轉向「看起來更賺錢」的事業嗎？
在App Store的營收呈現爆發性的提升之後，Apple內部已經有「營收從硬體事業轉向服務事業」的聲音，但華爾街的投資人並不認同。因為iPhone的成功、而且佔Apple營收比例越來越高，也同時帶來了一個問題：太依賴購物季的因素，而且評價不佳的機種可能會導致太大的負面影響。
所以有人認為，如果把各種服務都放進當紅的App Store來賣，就可以創造忠誠度更高、願意持續付費、受季節影響較少的顧客族群，進而紓解iPhone營收因為季節起落而導致的不穩定。
所以，像是電視劇、好萊塢電影、健身、遊戲、其他雲端服務等等，都陸續加入了Apple服務事業的陣容；甚至有人預測，這些服務的營業額在2023年將會達到1,000億美元之譜。
這樣的樂觀預測除了激勵了投資人之外，當然也會衝高Apple的股價；而另外一個結果，就是讓部分高層人士更加認為，這個方向才是Apple的未來所在：好用的服務讓Apple的硬體更好用，於是就賣得更多，再回頭增加使用這些服務的顧客。
理論上來說，這是個避免硬體銷售季節問題的完美方案，也更能讓滿意的顧客綁在Apple硬體和服務所構成的專屬生態系中。對嗎？
危機與優先順序
但如此一來，Apple原本的產品優先順序、以及一直以來的企業文化，會受到怎麼樣的影響？該犧牲哪些原則、又保留哪些原則？
舉例來說，當預算受到限制時，要以哪個業務優先？先買一部新美劇的版權來播，還是先開發下一代的Mx處理器？對於包括Apple在內的企業來說，隨時都可能遭到危機突襲：忽然捲入一場智財權訴訟、出了一款賣不好的iPhone、VR產品出包、難產的Apple Car電動車……。
總之，就是因為無法預知，所以才叫做危機；如果可以預知的話，通常就可以迅速處理掉了。
作為一位長年的Apple產品資深使用者，我當然很樂見Mx處理器繼續發展、也期待Apple Watch可以測血壓和血糖值；對於Apple的企業文化，短期之內也沒有太多操心。
不過在過去幾十年的生涯之中，我也看過太多企業因為優先順序的改變、以及沒有認清自己的長處而衰落。例如我的老東家惠普科技（HP），在桌上型和筆記型電腦市場雙雙領先之後，卻因為轉而追求其他目標，而錯失了後來在新一代PC和行動裝置革命中的領導地位。
歷史會不會重複？
有人說，「歷史不會直接重複，只是難以捉摸」；HP的失誤並不一定會成為Apple未來的劇本，但Apple過往並不出色的雲端服務、以及沒能讓Siri語音辨識成為主流的故事，都還是可以告訴我們，就算是成功的公司也有犯錯的時候。
微軟也是一樣。他們錯過了一整個世代的手機發展，而用於試圖振作的Surface Duo又評價普普，現在只能打折流血出清。
我個人希望，Apple不要失去原本「以硬體為核心」的精神；因為無論是使用者、或是科技業的菁英們，從Apple期待的仍然是下個版本的iOS、以及下一代的Apple處理器，而不是另外一部好萊塢電影。
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