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關於疫情升級的一些想法#13：如何選擇「對的人」？／程天縱
企業主管把「對的人」擺在「對的位置」、賦予「對的任務」，是成功運作的關鍵之一；而從人選自己的角度來看，則要接受跨部門、跨領域的專案，才能夠擴大專業、加強能力，為自己走出更寬廣的路。經驗沒有捷徑，必須自己承擔、挑戰、實踐，才能爭取到職涯的發展機會。
我在Facebook上分享了我的學長李良猷的貼文，在〈為國家防疫資訊系統診斷及建言〉這篇貼文中，他提出了問題和評論，也提出了解決方案的建議。
李學長高我兩屆；我們不僅年齡相近、生日同一天，成長的軌跡也大致相同。他從大同初中、建國中學、交通大學都是我的學長；畢業後我們都決定留在台灣就業，我進入外商，而學長進入本土企業，一直在為台灣的軟體產業發展做貢獻。
在當今所有媒體都在報導台灣疫情的防治之時，我的轉貼文章引言，用了「高手在民間？」做標題，吸引了不少目光。李學長這篇探討國家防疫資訊系統的文章，自然引起許多IT行業朋友的關注與評論。
我用了一個反問句「高手在民間？」做標題，其實是在呼應李學長文章內容：政府內部也有高手，但得看決策者是否把「對的人」擺在「對的位置」、賦予「對的任務」。
長期的三級警戒，正在考驗著台灣人的耐心。即使再怎麼自覺戴口罩、勤洗手、減少外出、配合政府政策的要求，但時間拉長之後，對於已經盡力戰疫的政府防疫團隊而言，情勢與民意卻越來越不利。
最近防疫資訊系統與應用出了幾次問題，如同在「疫苗短缺」這把火上，又添加了汽油，引發更大的民怨。
李學長這篇文章，確實是從專業角度來分析政府資訊系統的問題，並且提出了他的看法和建議。
我的Facebook朋友和讀者之中，不乏具有科技界背景，來自產、官、學、研不同領域的專家。從他們的留言可以看出來，有許多人支持李學長的文章，期待政府能夠順勢利導，將政府龐大的資訊系統改善、整合，轉型為數位化的政府。
所謂「外行看熱鬧，內行看門道」，這邊就不再深入探討疫情防治的策略、或是牽涉太多資訊系統的架構與技術，就讓這篇文章聚焦在「經營管理」的領域吧。
選「對」的人
在企業中，由外部招募人才、或在內部提拔人才時，最重要的就是「價值觀」是否與企業一致。在我已經出版的五本書中，有許多篇文章都談到了企業的「價值觀」與「文化」的重要性，這裡就不再贅述了。
除此之外，還要注意四個重點。
1. 專業
科學的進步一日千里，導致產業的種類也快速增加，企業內的分工也越來越複雜；為部門舉才，首先要考慮人選與部門的專業是否契合。
就以每個企業都必須具備的資訊部門做例子：新創或小型企業所需要的資訊系統和架構，是以「靈活彈性」為主，不需要非常複雜的系統；而中大型、或是跨國企業，由於組織龐大、產品複雜、市場全球化，因而需要龐大和複雜的資訊系統與架構。
今天的資訊科技範圍十分廣泛，已經不是簡單的「電腦應用」、「資訊系統」或是「網路科技」可以涵蓋；其中的專業分工，在大學裡已經可以自成一個學院。
無論是製造業或是服務業，也不管企業的規模大小，幾乎都需要「雲端系統架構」。規模不夠龐大的企業，可以使用公有雲系統，Amazon、微軟、Google、甚至許多電信運營商都有提供；至於規模較大的企業，則可以考慮使用私有雲、或是混合雲。
我的大兒子Jerry雖然得到UCLA的CSE博士學位，但在他的職業生涯中，始終從事的是行動終端設備有關的應用開發；因此在工作升遷和轉換公司的過程中，在專業領域上一直被貼上「端」的標籤，缺乏「雲」的經驗，因而與許多機會擦身而過。
對於「雲」和「端」的專業差異性如此大，我甚為不解。不就是「軟體開發」嗎？Jerry很誠實的說，雖然本身是個電腦博士，他對於「雲計算」的系統架構與「端應用」的整合，確實不夠瞭解、也沒有足夠的經驗。
因此，在大企業IT部門升遷機會上，「雲」專業的人比較佔優勢，這是個不爭的事實。
作為一個決策者，必須瞭解專業、尊重專業，才能夠選擇正確的人。
2. 能力
「專業」可以由人選的「學歷」與「經歷」來判斷，但學經歷並不一定就等同於「能力」。
我自己的作法是，通常會看人選擔綱過的「專案」、與達成的結果。這在外商企業裡，統稱之為「track record」（資歷）。
人選如果是部門主管，則部門績效只是作為參考；因為部門績效是「團隊能力」的表現，不見得就是「個人能力」的結果。
我曾經碰到過許多部門績效非常好的主管，但是一旦離開這個部門，調任到一個新的部門，表現就不若以往了。
如果人選曾擔任過跨部門組成的專案負責人，就更能夠看清楚此人的「個人能力」。
3. 意願
意願就是「想要」、「需要」。如果在幾個人選當中，專業和能力都差不多的話，那麼意願高的人，就會珍惜機會、成功的機會比較大。
例如，如果某個人不喝酒，你送他再貴的紅酒，他也會覺得沒有價值；因為他不想要、也不需要，所以對他來說，這個「機會」的價值很低。
有強烈意願的人，對於機會的渴望程度就比較高；而機會所代表的價值，也會比較高。
4. 動機
如果在人選中，專業、能力、意願都不相上下的時候，那麼我就會深入去瞭解，他們追求這個機會的動機是什麼。
如果動機是正面、積極的，希望將自己職涯的路走得更寬闊，或是希望在自己的職涯中成就自我、為了更接近自己的理想和目標，那麼動機會變成我做決策的一個重點。因為，有強烈而且正確「動機」的人才會堅持。
我過去曾經多次發現，為了要離開目前的工作、或是離開現在的公司，許多人就會去追求新的工作舞台；基於這種動機的人選，往往在新的舞台上又會碰到同樣的問題。「家家有本難念的經」，如果只是換個家，經只會更難唸。
有興趣的讀者，歡迎參考《程天縱的職場力》一書的後記〈找到追求卓越的動機，在職場上成功〉。
結語
看到學長李良猷的〈為國家防疫資訊系統診斷及建言〉這篇文章，我有感而發；藉著這篇文章，將自己在職涯中，如何把「對的人」擺在「對的位置」、賦予「對的任務」的經驗分享給大家。
從人選的角度來看，應該勇於接受跨部門、跨領域的任務或是專案，才能夠擴大自己的專業，加強自己的能力，為自己的職業生涯走出更寬廣的路。
因為「經驗是沒有捷徑的」，必須自己勇於去承擔、去挑戰、去實踐，才能夠為自己爭取職涯的發展機會。
從決策者的角度來看，人選是否認同企業的價值觀與文化，是最基本的要求。接下來就看專業、能力、意願和動機。
另外還有一個重要的關鍵成功因素，但鮮少人談及的，就是決策者本身對於部門或任務的專業，是否足夠瞭解。
如果決策者自己對人選該具有的專業都不瞭解，那麼決策品質肯定好不了，就如同「問道於盲」的情況一樣。
在西方企業裡，這種問題比較少出現。但是，在東方企業界，比較強調威權、階級、尊卑，所以就比較常出現「官大學問大的情況」。
在上位者不會承認自己不懂，在下位者也不敢去挑戰長官；而當選擇了「不對」的人、導致結果出了問題的時候，往往是人選背黑鍋。
這個問題，就留待下一篇文章再來討論和分享。
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鄭自凱管理觀點：
根據美國貝恩策略顧問公司和其他機構的研究顯示：
「一個組織是由不到5％的角色，提供公司95％以上執行策略和創造成果的能力。COVID-19疫情已經挑戰了我們對工作生產力的各項假設，而在我們逐漸脫離疫情之際，企業必須重新思考，在日漸變為由科技賦能的未來，哪些技能會是最重要的，
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轉職過程中
難免會猶豫 徬徨 對與錯?
職涯就像重大決策
有認識一位老前輩約50歲
他總是很準的能跟上科技浪頭的轉換
當然他身價不斐
這個世道
已經不適有一家公司能養你安穩到老的舊思維
你需要不斷前進 充實自我
我自己當然也會想很多
後來我會告訴自己
想3天就去做
但要有
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