為了妥善應對緊急事件，我們從小到大都在接受各種危機訓練，像是防災演習、心肺復甦、救護專線等，主要是訓練個人的處理能力，但在組織內部，要臨時動員一個團隊並不容易，包含判斷動員時機、指派人員、執行方式等。以前在醫院實習時，曾經聽過一則廣播：「999，地下一樓左側電梯」，重複了好幾次，一個個醫護人員接連奔出診間，衝向電梯的方位，記憶特別鮮明的是一名護理師，她提著急救箱在走廊上狂奔的，大家似乎都明白發生什麼事，馬上讓出一條路。
「999」像是一個明確的指令，當意外發生時能讓大家從原本的崗位迅速反應，集合成一組急救團隊。醫護與警消背負著生命的重量，必須盡力減低時空的阻礙，在第一時間抵達現場。而新聞業者必須為閱聽人掌握最新資訊，譬如各地災情、交通事故等，像是今年太魯閣號事發時，如何透過媒體讓大家瞭解事態嚴重性，降低花東車流量並提高醫療能量，過程不僅要判斷事件的時間長度與重要性、調度適當人員，還要給予現場記者播報相關資訊，讓全台觀眾能盡快得知現場情況並了解支援方式。
以計畫建構期望框架
每天早上九點，美國地方新聞電台會開晨會，每個員工會拿到兩張紙，其中包含十五則是已經決定好的主題，會議中會討論播報形式與先後順序，而後大家就依據這個計畫去執行。其實簡單兩張紙並沒有太多的細節，員工也表示只有10%會和紙上完全一樣，意味著他們雖然遵循計畫，但知道計畫中永遠充滿變化。
那為何要計畫呢？以策略面來說，因為決策段永遠無法預測當日事件在何時何地發生，而且突發事件不一定比預定的內容更值得被播報；以規則面來說，播報時間是有限的，需要適當的安排，讓觀眾得到他們真正想要的資訊；以執行面來說，有既定的框架，可以讓執行者掌握重點與方向，讓內容更符合期望。
讓變化也能標準化
變化需要被發現，發現了要有相對應的作法。在新聞台裡，指派中心會負責監測突發事件，他們坐在電話與傳真機後方，高處掛著兩台電視，播放競爭電視台的新聞。一有事件發生了，資深製作人會進行一連串的判斷：有多少人受影響？會影響多長的時間？我們的觀眾也有被影響嗎？這是傳聞嗎？需不需要記者？派遣多少人和車輛？要多快要抵達現場？這時候計畫又派上用場了，可以得知哪個記者離現場最近，進一步做人員調度。
舉例來說，三點發生了挾持人質的搶劫案，若趕到現場，事件還在發生嗎？能否五點播報？或是紅十字會的缺血情況真的有這麼嚴重嗎？是不是跟以往一樣的播報時間就足夠了？以播報價值與時效性來判斷是合理的，讓投入程度能與新聞熱度成正比，但有時也可能因為資訊不足而有判斷的偏差，高估或低估了新聞價值，因此資訊輸入也是標準化的重要因子。
在計畫中有彈性，在變化中有定性
《與成功有約》中，我印象最深刻的就是時間規劃，Stephen Covey將事件以重要與緊急區分，會有重要且緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、不重要且不緊急四類。我在讀這篇文獻的時候，一直聯想到這個規劃方法，若進一步把原則納進來，就會形成一個事件與時間的判斷雛形。
關於原則，最近看了一齣美劇，內容講述一名女作家，有時在既定的主題中找不到出口、寫不出主管指派的題目，但最終總能以自己獨特的觀點下筆；有時發生了重大事件卻存在太多利害關係人，只好用更比較柔軟的方式去執行。在這些計畫與變化之間，唯一不變的就是她「告訴觀眾真相」的原則。
原則可以讓人有衡量與判斷的基準。在變動之中還能堅持原則的人，才能讓計畫趕上變化，讓變化豐富生活。
參考文獻
Patriotta, G., & Gruber, D. A. 2015. Newsmaking and sensemaking: Navigating temporal transitions between planned and unexpected events. Organization Science, 26(6): 1574-1592.
