《這一生，你想留下什麼？》

前言

我相信，絕大多數的人，都無法完全照自己計劃來演繹自己的人生。但，對作者來說，他算得上是這其中的少數。

他與高中女友結為連理，有兩個好兒子，一生的志向，就是成為一名教教授潛心於計算機學領域的研究，而這股熱情從高中開始。二十五歲那年，史丹佛大學電機系邀請他擔任助理教授，他的夢想儼然成真。但之後，誤打誤撞成立一間公司，之後他從史丹佛教授變成工學院院長再到校長，領導與管理再也已無法與他毫無關係

這本書，其實是一本領導書籍，以下列出幾點重點，那就讓我們來一探究竟吧～

1. 謙卑：高績效領導的基礎

身為史丹佛校長，漢尼斯其實有將近 1/3 的時間都在募款。大學教授工作主要是做研究，校長卻是要到處找金費來支應校內大大小小的事。從計畫要在某地區開分校、或投注多少資金建立新的研究機構，到校內包含工友的支出，這些都是校長工作內容。

對他來說，募款使人更謙卑。

那麼，該如何衡量工作上學習能力的方法呢？

首先評估標準就是謙卑。有自知之明的人，會知道自己還有很多東西要學，在某些方面無法勝過他人，因此能夠集思廣益，不會堅持一己之見。

所以，領導的基礎就是：謙卑。

2. 真誠與信賴：高績效領導的關鍵

「獲得美名最好的方法，就是努力變成你渴望的樣子。」

要好好實踐真誠，不妨從這裡開始做起：找出你景仰的特質，然後努力成為那樣的人。

為何真誠是領導力的關鍵？

在職涯早期，漢尼斯遇到一些尷尬的處境，他必須板起臉告訴某些同事的表現（甚至是他當初舉薦的同事），如果他們不思改變，就拿不到終身聘。他知道如果他不硬著頭皮去說，不管對學校或那位教授，都無法變得更好。

對一個領導者，如果領導計劃是長遠的，與人建立真誠的連結其實是至關重要。每個人的抱負與志向可能各不相同，但為了組織整體的利益，必須請大家與你一同前行。如果他們不信賴你，不相信你會把他們和群體利益放在心上，就不會追隨你。

所以，當他人做得不夠理想或未達預期時，真誠地告訴對方，讓對方明確知道組織整體目標以利益，才是最佳的做法。雖然很難以啟齒，但卻非常重要。

在大公司要做到如此已經非常難，學校更是困難，在學校裡，已經有些教授是終身職，還有董事會、教職員、學生以及校友。如果大學校長無法獲得所有人的信賴，那肯定無法做得長久。

這邊有個對比，畢生在同一間公司或機構工作，是否較有利於建立真誠的聲譽呢？

漢尼斯認為應該是的。

在一家快速成長的公司工作，會有不同的誘惑：投機取巧、短視近利、打擊同儕，因為一出差錯，還可以換一間公司。反之長期待在同一間公司或機構，聲譽就會是非常寶貴的資產。

在工作上，曾見過一間新創公司，因為 COO 人格非常有問題並做出違法之事，但他的做法就是利用職務以及金錢優勢，將事情擺平。接下來，他開始大動作換血，想辦法讓知道這件事但不站在他那邊的人慢慢消失，換了一輪新血，讓他就能夠繼續安然無恙。但，即便反抗聲音消失了，新員工也不知道這件事，表面上這件事已順利過去，可在知情人士心中，他已經不是一個大家願意追隨的人。

3. 領導就是服務：了解誰為誰工作

慶祝勝利或是有好事發生時，我們最好站在後面，讓別人在前面。但要是碰到危險，我們則必須站在最前面。 — 尼爾森 • 曼德拉

漢尼斯抱著服務的心態來當史丹佛大學校長，他也致力於幫助弱勢學生有有機會接受一流大學教育。這服務的心態也正是他長久以來的目標。

在當初他猶豫是否要接任工學院院長時，當時的院長對他說：「不要因為頭銜，或是職務帶來的尊榮，而接受這份工作。如果你想為同事和學生服務，再接受吧。因為這份工作的本質，就是服務。」

以服務的心態領導，大家更能感受到領導者的付出，會更願意追隨這樣的領導者。

4. 同理心：塑造領導人和機構的要素

很多領導人認為，決策時應該把同理心排除在外，不只學術人士這麼認為，商業界更是。他們認為，重大決策應該根據經驗事實、數據和冷靜的判斷來訂定。

但漢尼斯花了一輩子所瞭解到的恰好相反，他認為同理心是不可或缺的要素。

2014 年，蓋斯夫婦在史丹佛畢業典禮上分享了一場令漢尼斯最感人的演講。比爾 • 蓋斯，一個用數字和科技思考的人，正在想辦法解決全世界的公共問題 (影片網址)。

所謂的同理心，必須在和公平之間，找到平衡點。即使多年以來，史丹佛大學篩選入學申請時，不會考慮對方經濟條件。但事實上高不可攀的學費常常讓優秀但清寒家庭的人望之卻步。所以他們想辦法找到原因，處理問題，讓真正優秀但清寒的學生有機會享有「零元也可以念史丹佛」的夢想。

5. 勇氣：為了機構和社群挺身而出

比起害怕做錯事，敢做對的事需要更多的勇氣。 — 林肯總統

對漢尼斯來說，支持他勇氣的，是其中四項中心思想：

• 牢記核心使命
• 社群需要你時，義無法顧的挺身而出
• 有時勇氣意謂堅定立場
• 不要害怕冒險

在 2008 年初，史丹佛大幅增加助學金。凡是家庭年收入低於十萬美元的學生，都能豁免入學（這...條件好像挺簡單的）。

由於過去所下的決策，在金融風暴的衝擊下，迫使行政人員接受裁員的衝擊，然而，學生依然可以領取獎助學金。但讓他驚訝的是，沒有人反對這項決策，這反映出史丹佛人員的奉獻精神和價值觀。

當然，對漢尼斯來說，所謂的領導，就是帶頭行動、以身作則，因此他和教務長自請減薪 10%，也請求各學院院長和副校長自願減薪 5%。

雖然省下的錢只是杯水車薪，但他們還是得以保住一些人的工作。

6. 協力與團隊合作：你無法單打獨鬥

群策能力、集思廣益往往比單打獨鬥更強。

在史丹佛的日子，漢尼斯了解到，最有貢獻的人，往往不是領導人，而是那些最年輕的成員。因為他們年輕、有活力、更願意冒險、常接觸最新的創新、抱持反獨裁的態度、比較不怕名譽受損。

反觀那些經驗較多、地位較高的人，比較不願意和低階級的新人分享。只有消除各種隔閡，打破內部和不同團隊之間的界線後，才能使大家做出重大貢獻。

組織文化必須給人公平機會，讓每一位成員得以施展能力。只有從領導人開始，願意謙卑，才能真正重視他人貢獻，如此一來，就能為成功打造基礎。

當然，身為領導人，還有很重要的一點就是把領導權交給別人，一但找到合適的人，盡量讓他大展身手吧！

最後，留下兩句書中我特別喜歡的話

真正的成功不在於我們準備去做的事，也不在我們希望做到的事，甚至不是我們一直努力做的事，而是去做值得做的事。 — 哈佛前校長勞倫斯 • 羅威爾

Faith is taking the first step even when you don't see the whole staircase. — Martin Luther