【部門管理】第5篇：定義部門職掌(執掌)

在部門管理中，文件化將部門職掌呈現出來，是非常、非常、非常關鍵的作業。

在部門管理中要執行部門同仁的工作(職務)說明書、人力盤點(工作盤點)、KPI績效考核、代理人機制設定、定期工作追蹤…等管理作業，工作內容可以說是相當的多，而部門職掌則是最基礎的共識文件。

例如，在招募新人時，放在招募網站上的工作內容，就與工作(職務)說明書相關，在【部門管理】第3篇：部門主管對剛入職新人教育訓練內容中也提到，新人剛到職的第1天，教育訓練內容中也建議要向新人說明部門職掌…等。本文將說明為何要定義與如何定義部門職掌的方式。

一、”職掌(執掌)”一詞的定義

同義詞”職務”，工作上掌管與要執行的工作內容。

例如，會計部門的職掌有：

１．公司之財務報表及預算之編制、分析，供決策單位管理及制定政策

２．會計制度之建立、評估及落實…

……

職掌主要是描述工作內容，所以＂部門職掌＂就是描述這個部門掌管與要執行的工作內容。

除職掌之外，還常會聽到職能、職權、職責的描述，相關定義可參考【部門管理】第4篇：職掌／職能／職權／職責 定義

二、什麼情況下要定義部門職掌?

１．沒有部門職掌文件

沒有部門職掌文件，所以需要定義部門職掌，這比較常見於新創公司。

新創公司因應市場快速的變化，公司的營運流程變化快，相應的，部門職掌的變動也較大，通常會在商業模式比較明確且有穩定收益之後才比較能定義出部門職掌。

而公司會起心動念去定義部門職掌，大多有一些原因，例如各部門之間因為工作分工有許多爭執，或是想要IPO、想要募資…等，諸多因素下，會開始將現行營運流程標準化並文件化，而定義部門職掌就是定義流程標準化的前奏。

在定義流程標準化之前，若沒有先將各部門的職掌定義出來，要討論跨部門流程時，要找哪個部門的主管來開會都不知道，這也是許多新創公司花錢找外部顧問執行「定義流程標準化專案」，結果一開始就卡關的主因，因為，光是找哪個部門主管來開會，公司內負責的PM都會傷透腦筋，最後，不得不得先定義部門職掌，然而外部顧問所簽訂的專案範圍是”定義流程標準化”，定義部門職掌與合約專案範圍不同，就容易會導致專案卡關。

２．有部門職掌文件，但因內容太粗略，導致無法用於部門管理用途

除新創公司之外，只要運行數年以上的公司通常會有部門職掌的文件，但比較常見的都是相當簡單的部門職掌內容，因太簡單，導致無法做為部門管理之用。

在網路上用關鍵字”部門職掌”搜尋，就會看到許多公司的部門職掌，例如威力導演CyberLink部門職掌，在網路上就有公開自家公司的部門職掌如下：

從部門主要職掌內容來看，每個部門僅呈現2~5項工作內容，僅呈現出職掌中部分的一階職掌，就以在求職網站上呈現出來的工作內容(類似工作說明書)都比這個多很多吧!想當然爾，這樣的呈現相當簡單，因太簡單，導致無法做為部門管理之用。因此，因應管理需求，就會需要定義更細節的部門職掌。

３．要了解上層主管對部門作業執行的期待

工作中，部門主管”自己覺得”部門要執行哪些工作內容其實並不重要，重要的是，該”部門上層主管覺得”這個部門應該要執行哪些工作內容。

例如，採購部門的工作內容，並不是採購主管”覺得”是什麼，而是，要瞭解總經理或是董事長期待採購部門發揮的工作內容。

在職場中因為主管大多有其他公司的工作經驗，因此習慣會把以往熟悉的部門職掌定義帶入現在公司部門管理中，卻沒有與上層主管核對，這樣就容易遭遇到工作很努力，卻總是好像沒有符合主管期待的狀態，部門主管應在掌管部門一開始，就文件化且較細節的定義部門職掌，並用文件與主管核對，透過這樣的過程才能更瞭解主管對部門作業執行的期待。

４．要與不同部門的主管溝通

工作跨部門溝通中，常常會遇到「互推工作」的情形，但會出現這樣的狀況，就是因為不同部門對工作內容的職掌認定不同而產生的爭執。因此，若有與主管核對過且較細節的部門職掌文件，會讓跨部門溝通更有效率。

很多人習慣將以前在其他公司的部門職掌定義帶入現在工作作業中而不自知，實際上，每個公司會因為各種原因，部門職掌都會有差異，簡單來說就是：哪項工作由哪個部門來說，這還不一定呢!

例如，公司開發票這件事，在不同公司就可能有不同的負責部門，例如，有的公司會設定會計部門開發票，有些公司會設定業務或是總務部門開發票，各有其原因如下：

（１）會計部門：會計部門負責帳務管理，所以由會計部門負責開發票。

（２）業務部門：出貨後業務需要與客戶對帳，對完帳收到對帳單簽回之後才能開發票，只有業務才知道何時要開發票，所以由業務部門負責開發票。

（３）總務部門：ERP系統都跑完了，發票寄出給客戶會由總務部門負責，因此只要總務部門每天去撈資料印出就可以，所以由總務部門負責開發票。

上面舉例說明，同一件事，在不同的公司就可能會有不同的執行部門，因此跨部門溝通中，雙方對部門職掌認知不一樣是非常常見的情況，因此，透過文件化的部門職掌文件溝通，才會讓跨部門溝通清晰而不會淪為情緒溝通。

三、以舉例方式說明什麼情況下會用到「部門職掌」這份文件

以下內容僅是用小部分舉例讓大家更能理解這份文件的重要性，可以觀察到凡是與部門管理、溝通相關的事都與部門職掌相關，所以這份文件被定義、獲得主管同意、定期優化是部門管理作業中相當關鍵的一件事。

１．當說到：「這件事不應該是我們部門做的吧!!!」

當要說出：「這件事不應該是我們部門做的吧!!!」這句話時，是否有被審核過的文件化文件支持呢？例如是部門職掌，或者是作業辦法中的程序書、作業辦法、表單支持呢？

若有，可以讓溝通更為中性而不淪為情緒化，真正的做到有效溝通。

２．面臨，「新人進來要怎麼訓練啊?」這個問題

【部門管理】第3篇：部門主管對剛入職新人教育訓練內容 提到，新人剛到職的第1天，教育訓練內容中也建議要向新人說明部門職掌，並定義KPI，新人比較能理解要做到什麼狀態才算是符合工作期待。可以協助新人盡早進入狀況，愈有機會提升部門的戰力，也可以降低管理的複雜度。

３．當有人問到：「XXX請假，那他的代理人是誰啊?(代理人清楚狀況嗎?)」

代理人的設定，原則上主管會指派工作相近的人當代理人，然而，現在的工作型態通常都是多樣性的，所以很有可能會是2個人同時擔任1個人的代理人，各自負責部份工作代理，在這種情況下，部門管理若沒有先做「部門職掌盤點」，再做到「人力盤點」，就會比較困難將代理人的負責範圍清晰劃分。

４．當說到：「老闆，我人力不夠，我要加人啊！」，老闆回：「那你準備文件讓我了解你們部門人力的狀況」

當要對老闆報告工作人力的部分，得要有部門同仁的工作內容與能力現況說明，這就屬於「人力盤點」，而「人力盤點」之前則要先做「部門職掌盤點」。

５．面臨，「同仁工作表現不如預期，要怎麼做PIP(Performance Improvement Plan；績效改善計畫)？」

PIP的本質，主要協助同仁更有目標性的達到工作品質，PIP之前一定要事告訴對方，他被設定的工作內容有哪些，且他應該要做到什麼狀態才算達到改善的效益，沒講清楚要對方做的工作內容是什麼，突然跟對方說要PIP，一般人都會以負面思考的角度來想PIP這項作業。

因此，PIP時，通常會提出部門職掌文件、工作(職務)說明書、人力盤點文件、年度KPI與個人KPI文件、個人定期繳交文件(週報、月報)與以往實際作業產出結果當作PIP流程中必要文件來盡量做到量化呈現，以協助該位同仁更有目標性的達到工作期待。

６．面臨，「同仁要晉升，要如何協助晉升同仁？」

同仁晉升之前，一定是這個同仁表現不錯，所以想推薦該位同仁晉升，那呈現同仁表現不錯的方法，就是先定義出他被設定的工作內容有哪些，但他在哪些事情上做出超越這些工作內容範圍的事，做得更好也很努力，這樣才達到推薦晉升的條件，因此，”先定義出他被設定的工作內容有哪些”這就跟部門職掌文件、人力盤點文件、個人定期繳交文件(週報、月報)與以往實際作業產出結果...有關了。

７．面臨，「同仁想離職，要如何進行溝通，了解離職原因？」

馬雲說：「員工的離職原因很多，只有兩點最真實：錢，沒給到位；心，委屈。」

錢沒給到位，有時候這不是部門主管可以努力的方向，但心委屈，大多是同仁”覺得”部門內工作分配不平衡的問題，要降低部門內這種情緒，透過「部門人力盤點」，每個人都可以知道其他人的工作大方向與內容，就可以降低這種情緒，而「人力盤點」之前則要先做「部門職掌盤點」。

 ...(族繁不及備載)

上述部門「人力盤點」方式，可以參考【部門管理】第8篇：部門人力盤點(工作盤點)。

四、定義「部門職掌」的方式

定義「部門職掌」的方式不要想得太複雜，重點是要：動手寫、文件化、再優化。

１．部門快速討論產出

（１）部門主管召集部門同仁，大家說出自己的工作內容，通通寫下來。

（２）類似相近的內容先放在一起，變成一群一群的。

（３）在每一群中，將內容區分一階、二階、三階的工作內容。

（４）部門主管再依據討論出來的內容，整理後寫出一～三階職掌，並調整至比較淺顯易懂的描述。

２．參考範例、部門同仁工作週報改寫或自行寫出

（１）部門主管搜尋相似產業範例職掌文件，或參考部門同仁所繳交的工作週報內容進行改寫。

（２）依腦中記憶自行寫出。

上面撰寫原則就是：寫下來，相近的分群在一起，定義出階層關係，最後調整用詞。

一開始完成的部分肯定不完整，所以透過與主管核對與實際使用，可以優化讓內容更加完整，定期優化將是此份文件相當重要的關鍵。

五、「類別式」與「流程式」部門職掌內容呈現例子

１．「類別式」部門職掌

「類別式」部門職掌，就是工作內容是一類一類的。一階職掌是大方向，二階職掌是比較細節的內容。

例如下面用總務行政的工作內容舉例，一階職掌中，每項每項之間並沒有流程的關係，若以「公司日常運行政總務作業與管理」該項工作看似簡單，但細分又再分為 9 項二階職掌工作，這樣就可以讓部門內外的同仁理解這個部門的負責內容有哪些，一般支援型部門較容易是類別式工作內容。

２．「流程式」部門職掌

「流程式」部門職掌，就是一階職掌工作內容是有上下流程關聯性的。

例如下面以工程產業採購的職掌來做說明，採購會先詢比議再進到發包，發包後就會有異常要處理，一階職掌工作內容是有上下流程關聯性的。

二階職掌內容，也可能有流程式內容，例如剛剛提到的詢比議後，就要先簽核送審，再簽約。

通常流程式工作內容，比較完整，比較不會遺漏，建議盡量以「流程式」呈現工作內容。

延伸閱讀：

１．【部門管理】第1篇：電子郵件(Email)撰寫與發送重點

２．【部門管理】第2篇：部門施行代理人機制之注意事項

３．【部門管理】第3篇：部門主管對剛入職新人教育訓練內容

４．【部門管理】第4篇：職掌／職能／職權／職責 定義

５．【部門管理】第6篇：ARCI阿喜法則／當責／負責

６．【部門管理】第7篇：部門界線管理

７．【部門管理】第8篇：部門人力盤點(工作盤點)