阿喜法則（ARCI Model）在專案PM一定要會的溝通法則！設定 4 種團隊角色，再複雜的任務也能搞定一文中提到ARCI的起源，這個概念多用在專案執行中，然而專案執行的本質，就是一群人一起把一件事做成，一群人共同作業就會有分工與接棒(流程)，部門管理其實也有類似的概念，因此本文會簡單說明ARCI的概念，後續在說明部門管理中之「人力盤點」(工作盤點)會有關聯。
一、ARCI定義
１．當責者（Accountable）：
必須負起全部責任的人，通常只由一個人扮演此角色。此當責者擁有決定與否決的權力，但也要為決策承擔責任。若以部門管理角度來看，通常當責者會是部門主管。２．負責者（Responsible）：
在當責者（Accountable）領導之下做事的執行者，部門中可有多人扮演此角色。
在團隊中，當責者(A)必須與數個負責者(R)頻繁的溝通協調，以及設法提升負責者(R)的能力及熱誠。當責者(A)不應事必躬親，務必對負責者授權、並透過訓練加強其能力，激勵負責者(R)樂於「多做一點」（one more ounce）。
３．事先諮詢者（Consulted）：
當責者（Accountable）在做出重大決定前，向他尋求建議或徵詢意見的對象，彼此進行雙向溝通。諮詢者可能是顧問，也可能是直屬主管或其他主管，也就是降低當責者(A)失敗風險的人。
諮詢者（Consulted）的責任在於清楚傳遞自己所知的資訊、經驗及觀念。
要注意的是，諮詢者(C)是給建議的人，切忌自己跳下來做決策。如果真的很希望當責者(A)改變決策，應藉由設立清楚界線的方式讓當責者(A)瞭解他要為此決策承擔的風險與責任，去做到「別讓猴子跳回你背上」，透過這樣的過程，同時也培養部屬的領導力。
４．事後被告知者（Informed）：
在決策做成或行動完成後，必須被知會的人，所有的作業都會有下一個接棒的人，這個人很可能是部門內，也可能是部門外，甚至是公司外部的人。
二、「當責」（Accountability）與「負責」（Responsibility）
在ARCI定義中，有提到當責者（Accountable）與負責者（Responsible），這裡也說明什麼是較適合的定義。
「當責」（Accountability）與「負責」（Responsibility）常被拿出來倡議與討論，之所以會有此現象，來自於所有的營運流程，一定有未定義清楚之處，因此，若公司內部具有「當責文化」，就有機會透過人員「當責」的態度，降低作業流程失敗的風險。
然而，不管「當責」與「負責」的定義或是差異為何，實務中，「當責」與「負責」其實是取決於公司經營者或高階經理人的”定義”。(釐清老闆想要的，其實真的很重要!!!)
以下用幾個舉例，來說明每個公司經營者或高階經理人為什麼內心的定義會不一樣。
引用「負責」為何還不夠？如何打造「當責文化」一文中提到的說明與例子當作範例：
「當責」（Accountability）與「負責」（Responsibility）最大的不同，在於「當責」必須「對結果負責」，而不是只把自己份內的事情做完就好。一個有「當責」概念的員工，會主動認識到自己有能力解決問題，而不只是做完「主管交代的任務」，更進一步達到任務所想要的結果。
舉例，主管讓你寄出一份文件，你準時寄出了，這是負責；而電話確認收件人已經收到這封郵件，並傳遞到了主管希望可以送到的人手上，這就是當責了。
舉例１．在上面這個例子來說，撰文者定義：
（１）「準時寄出文件＝負責」
（２）「準時寄出文件並確認收件者收到＝當責」
舉例２．Ａ高階經理人的定義（要求文件品質）
（１）準時寄出文件並確認收件者收到＝負責
（２）提供收件人所需的文件並確認收件人收到＝當責
提供收件人所需的文件＝提供文件前與收件人確認內容並予以調整，調整成收件人所需文件後再寄出
文件交付，原本就要符合需求，實屬合理，但若要提供文件前與收件人確認內容+如期交付文件，表示文件產出要提早，作業時間會增加，在這邊就可以看出１&２對當責定義的不一樣。
舉例３．Ｂ高階經理人的定義（「當責」範圍超越職掌）
（１）提供收件人所需的文件並確認收件人收到＝負責
（２）提供收件人所需的文件並確認收件人收到，並協助收件人完成他的作業＝當責
在３的描述Ｂ高階經理人定義中，「當責」範圍已超越職掌定義。其實在有些公司「當責」的範圍超越職掌定義並不罕見，會有這樣的現象來自於內部某些工作職能的人沒有發揮功能。
例如，有些公司由工廠製造部門負責製造並如期出貨，但公司內卻有不成文的規定，會要求業務接單後需瞭解工廠生產進度，是否可以如期出貨等等狀況，也要在工廠內部進行溝通，以達到如期出貨的目的。原因是，公司認定業務做到「當責」，就是把產品好好地交到客戶手中，這就是業務的工作。
然而，該項作業職掌與流程的定義是：業務接單，製造部門負責製造，生管部門負責溝通與協調排程與交期，若有異常，由生管事先向業務溝通，再由業務向客戶溝通，若無異常，就依訂單要求（系統要求）時程出貨。
會發生需要業務要從頭跟到尾，來自於生管沒有發揮功能，所以當「當責」的範圍超越職掌，建議應從營運本質上來調整，而非要求業務做到大幅超越職掌的「當責」。
營運本質上調整可以思考的方向有：例如，確認該同仁負責的職掌範圍是否合理？確認該同仁能力是否足以擔負該職掌作業？
若「當責」範圍大幅超越職掌範圍，也可以視為「當責」範圍並不清晰，會讓願意做事的人無法定義範圍，最終會變成怎麼做主管都不滿意，乾脆主管叫我做什麼我才做（求自保）。一旦組織進入一個口令一個動作，作業效率將會變慢，且完成品質也會不佳。
以上ARCI阿喜法則／當責／負責概念說明，這些在部門管理中也常被使用到，例如【部門管理】第8篇：部門人力盤點(工作盤點)就會使用到ARCI角色概念，有興趣的可以在參考該篇文章。
延伸閱讀：
１．【部門管理】第1篇：電子郵件(Email)撰寫與發送重點
