更新於 2024/06/29發佈於 2024/06/28閱讀時間約 7 分鐘

蘋果的產品策略（一）比起做事，不要只會「做人」？蘋果的AI進度真的不同凡響？｜怪獸科技公司

我們很常講說不要只會做事，要懂的做人。但我們從來不缺會做人的人，尤其是 AI 當道的現在，只會做人是難以脫穎而出的。

吳軍博士曾說，人生不僅要做人，也要作詩。但究竟何謂「作詩」？又該怎麼培養自己「做詩」的能力？這篇文章，我們將從蘋果的產品策略作為案例來思考。

蘋果與 AI：技術創新與商業價值

蘋果於今（2024）年開發者大會發布其在 AI 領域的重大更新 Apple Intelligence，強調一般處理將在蘋果裝置本身進行，需要更多算力的較大操作將被發送到雲端，但不會存儲任何數據。

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AI 世界的底層邏輯與生存法則：你要追求的，不只是AI｜怪獸科技公司

參考解析（Reference Resolution）優化

不久前，蘋果研究人員開發出新的 AI 系統小語言模型 ReALM，用以幫助旗下語音助理 Siri 自然對話互動。

研究人員認為，ReALM 與目前最先進的 GPT-4 表現大致相同，但參數相對較少。更重要的是，ReALM 不僅可理解螢幕畫面上的實體，以及對話和背景的上下文關係，在處理特定領域的使用者語句優於 GPT-4，使得 ReALM 成為可在裝置端執行的理想選擇。

除了在語音辨識與理解能力上有卓越表現，ReALM 還能解讀電腦畫面和視窗內容，而不需額外截圖，這是目前 ChatGPT 尚未能企及的領域。

蘋果ＸOpenAI

我們在看科技時必須留意，不要忘記技術的商業價值。就好比 90 分、89 分，擺在客戶和使用者面前，會怎樣做選擇？以蘋果而言，劣勢在於受其產品服務的隱私政策限制，在資料數據蒐集規模上恐不及其他領先者，封閉式的特性也難以讓他者整合自家要求，但仍掌握除 Google 外，其他廠商難以觸及的終端通路（行動裝置）。

儘管在迅速發展的 AI 競賽落後如微軟、Google、Meta 等競爭對手，但蘋果最終目的，還是會設法建構自家生成式 AI，深度整合至其產品與服務當中。

蘋果的「不同凡響」？

面對生成式 AI 大浪，蘋果不像多數科技巨頭完全投入軍備競賽當中，加上堅持封閉自家生態系至今，不禁讓人思考其佈局是否為逆勢操作。

回到個人，從文化層面來說，我們深受傳統儒家文化的薰陶，相信有所謂的「聖人之道」。整個東亞，包含中國、日本、韓國、越南，都是集體性非常強的社會，也就是價值觀維繫在群我之間的關係。

因此，害怕被群體所排擠、選擇活在主流的價值觀之下，「大家怎麼做，照做就不會錯」是我們常遇到的最大問題。

叛逆的力量：打破常規真能成就更多？

在快步調的現代社會，當個怪胎沒什麼不好，因為不當普通人，才更可能超越平均值。

如果總是試圖融入群體，寧願當低調的百分之一，如何能帶來改變？但所謂的怪胎，並不是指做怪異行為引起注意，而是拒絕盲從於大眾，敢於突破既有價值體系與框架。

蘋果－ Think Different

不要別人做什麼就跟著做，也不要認為多數人所做的就是安全牌，而是要對自己真誠，問清楚為什麼，保持懷疑而且勇於當個「反叛者」。

就是這樣，在商品及服務的設計上，應該要「以人為本」。不同於追求複雜、多樣，蘋果賈伯斯的簡約設計反而更符合使用者的需求，在商場上獲得極大的成功，體現簡單確實是複雜的極致表現。

碎片化資訊如何挑戰我們的認知

冷冽的一月天，一位四十三歲的年輕領袖，正宣示就任國家領導人。站在他身旁的是即將卸任的前元首，一位知名將軍，十五年前曾率領軍隊參戰，該場戰役德國戰敗。這位年輕的國家領袖，出身於天主教家庭，其後的五小時內，他就職大典的遊行表演，並一路慶祝到隔天清晨三點。

大家一定知道這人是誰吧？那天是一九三三年一月三十日，年輕領袖是希特勒，不是很多人認為的甘迺迪。

為什麼要舉這個例？因為我們不自覺就會做出許多假設，常根據一些不完整、甚至錯誤的資訊，來判斷我們所處的世界。在這個例子中的資訊並不完整，但許多人會在知道最後一項細節（也就是事情發生的年份）之前，認定這人就是甘迺迪。

假設的陷阱：為何我們總是根據不完整的資訊做決策

無論事前蒐集了多少資訊，我們也無法確保每項決策都正確。

這件事非常重要，因為我們的行為，深受內心假設或對事實的認知所影響，我們是根據自己「以為」的真相來做判斷。

就在幾百年前，大多數人都還以為這個世界真的是平的，而這份認知大大影響了人類的行為；直到確立「地球其實是圓的」之後，人類的行為才出現重大改變，開始穿梭世界各地，建立貿易路線，並開始分享數學之類的新知識，各種發明和進步，也大量湧現。

只是單純修正一項簡單的錯誤假設，人類社會卻大步快速向前。

當事情如預期發生，並不表示可以一再重複這個成功經驗

多數人認為，掌握最多的資訊和數據即為贏家，所以我們閱讀書籍、參加研討會、蒐集專業知識、請教朋友和同事，以了解自己該做什麼，以及該怎麼做。

問題是，我們都碰過這樣的情況：在掌握了所有資訊及一堆絕佳的建議之後，事情的發展還是不如預期，不是好結果只維持了一小段時間，就是發生出乎意料的事。

人人都有 AI，你和別人差在哪？

大家手中都有工具，為何有些人可以「不一樣」，很有影響力？

脫穎而出的關鍵，在於不僅要知道怎麼做（know-how），還要知道為什麼這樣做（know-why）。不一定要有「最好」的商品，「不錯」或「很好」已經可以，但如果不清楚為什麼，一切的比較或過程都沒有價值。

「比較好」的標準到底在哪裡？

蘋果做的每件事，都為了證明他們的為什麼（挑戰現況）。

無論蘋果做什麼產品、進軍哪個行業，有件事絕對清楚，那就是他們希望「不同凡想」（Think Different）。

當蘋果推出麥金塔電腦時，圖形使用者介面的操作系統，與過去複雜的電腦語言介面完全不同，徹底顛覆了當時的電腦使用方式。

不僅如此，當絕大多數的電腦業者仍以企業用戶為主要目標時，蘋果卻希望讓坐在家裡的個人用戶也擁有和企業相當的力量。蘋果的為什麼（挑戰現況、強化個人力量）是一種重複出現的模式，不斷展現在他們的一言一行之中。

顛覆音樂產業的 iPod 與 iTunes

音樂產業的銷售模式，最初是販售整張唱片，之所以會有這種模式，是因為大家過去多半是在家裡聽音樂。在 1979 年，索尼發明隨身聽，改變一般人聽音樂的模式。但即使是隨身聽，卡帶或 CD，都受限於隨身攜帶的專輯數量。

MP3 的發明改變了這一切，數位壓縮技術大幅提升音樂容量與品質，輕鬆帶一個播放器就出門，徹底改變我們聽音樂的方式。

透過 iPod 和 iTunes，蘋果充分展現 MP3 及其播放器的價值，讓科技更符合人性需求。蘋果的廣告，不會鉅細靡遺地介紹產品細節，因為那不是重點，重點在於消費者想要什麼，而我們完全清楚「為什麼」我們想要蘋果的產品（能放一千首歌在口袋裡）。

結論：反過來，先問為什麼

先問為什麼

做什麼（What）：定義做什麼非常容易，但這是多數人思維。
怎麼做（How）：大家通常是用怎麼做來解釋為何某些事物不同或優於其他事物（但這並非不同決策或結果的主因！）
為什麼（Why）：很少人能清楚說明，自己為什麼會做現在所做的事情。為什麼指的並非賺錢，這是結果，不是原因，它是一個目的、使命和信念。你們公司為什麼存在？別人為什麼要在意你們的商品？

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