【問題解決】在培訓中，即學即用管理職能

更新於 2024/05/27發佈於 2024/05/21閱讀時間約 7 分鐘

蘇佳民佳言佳茗：

A公司從近年做的員工滿意度調查發現，主管們在面對專業領域上挑戰或問題處理的「決策能力」表現都不錯；但，在面對員工問題或反應的管理作為上，員工的調查結果的回饋看來就非如此（如主管是否能有效地溝通？是否充分了解員工的想法？是否願意接納員工不一樣的意見，鼓勵公開討論，以做為決策參考等？），這個調查讓在公司已推動職能多年而言似乎未能達到預期的成效，各部門主管們多數感覺「職能」是人資部門的事，與我關係不大；為此，培訓單位主管希望在課程的培訓過程中，可以將公司的管理職能中「決策能力」、「以身作則」、「有效溝通」等能力與案例進行連結或運用。

「受客所託，使命必達」是我向來抱持的教學精神，於是，這次兩天的課程中，我運用諸多的案例引導學員與這三項管理職能緊密的結合。略舉一二，說明如下：

管理職能之一：決策能力

A公司對「決策能力」的定義是：針對某議題運用方法收集資訊與分析，找出（表象）問題背後（真正）的問題，進而產出多個（解決）方案，並能依據某些決策因素，決定採行的方案。

在討論<步驟1.1：輔導行動>案例的過程中，會發現到學員決策思考方式的不同，有的用直覺（自己感覺或好惡）、有的用經驗（根據過去經驗）、有的用事實（依據客觀的事實）、有的用目標（依據此事件您想達到的目標）、有的用信念（價值觀），因此，五個小組做出的決策行動差異很大。

這個案例是：

邱顯斌向你報告，他強調是為了你及團隊的利益才來告知你。他說，胡文欽在你的背後發表不利於你的一些意見，例如：領導作風過度跋扈，不夠尊重部屬的專業；並且對胡文欽的這種行為表示不滿。此時，你應採取什麼行動？

行動方案：

A.以你還有重要的事為由，立刻結束這場談話。臨走之前，對邱顯斌的好意表示感激。之後，你會觀察胡文欽對你的態度。

B.以你還有重要的事為由，立刻結束這場談話。臨走之前，對邱顯斌的好意表示感激；之後，你會與胡文欽面談，以了解對你領導方式的看法。

C.繼續提問與傾聽邱顯斌所陳述的內容，對他的好意表示感激。之後，你會找其他部屬打聽這件事。

D.繼續提問與傾聽邱顯斌陳述的內容，但對他在胡文欽背後批評的行為，表達你認為不妥的理由，引導他找出其他妥善的解決方法。之後，你會觀察邱顯斌的下一步行動。

E.告知他，因為胡文欽的愛好到處與人聊天，才會如此議論；不過你仍然謝謝邱顯斌的好意，同時請他協助胡文欽改進這個的缺點，進一步詢問及傾聽他的看法；之後，你會觀察邱顯斌的下一步行動。

我將公司「決策能力」上述的定義寫在白板上，並利用提問的技巧去確認學員是否知道與了解這個職能後，我問學員：「若是大家都初步同意這個決策能力的定義，運用在這個案例上，重新給大家討論決定一次，大家的方案會調整嗎？」此時，會有學員說：邱員來和您說這件事，是真有發生嗎？他真正的目的是什麼？我們應該找出真正的原因，所以，若選A與B方案結束談話，就找不出真正的原因了（此時，我會在白板上決策能力的定義－找出「表象」問題背後「真實」的問題－下面畫一條紅線）；另一個學員接著說：對，若不讓員工說完，似乎也會讓他覺得我們不尊重他（－依據決策因素－在下面畫一條紅線），所以，我們在剩下的C、D、E三個方案中來分析討論，哪一個方案可以真正解決這個問題？這時，有學員可能會提出：問題是在邱員還是胡員身上（－依據決策因素－在下面畫一條紅線）？如果在邱員身上，那就是D案；如果在胡員身上，那就是C或E案…。於是，經過這樣決策分析的引導過程後，各小組方案選擇的一致性與決策的品質自然就會提升了。

管理職能之二：以身作則

A公司對「以身作則」的定義是：具備符合公司規範的工作態度，並能展現出合宜的行為作為員工表率，並依此影響與要求所屬員工擁有正確的工作態度、行為與習慣。

在討論<步驟2.1：重大過失>案例的過程中，我發現有的小組從「他責」（指出部屬的錯誤或責任）開始，有的從「自責」（說出自己的疏失或責任）出發；在完成補救措施與改進方案之後，有的小組選擇只提出自己個人的自請處分，也有小組認為要提出自己與部屬各自應負的責任（處分），故此，五個小組選出方案背後的理由或原因不盡相同。

這個案例是：

邱顯斌犯了一件很緊要的錯誤，這件事可能要公司花費數十萬元才可彌補他的愚行。當你發現他的錯誤時，你應該：

行動方案：

A.指出他這次錯誤的嚴重性以及所應負的責任，詢問他犯錯的經過，確認屬於所造成的原因，與他探討降低損失的補救措施與治本的方案；等事件處理過後，明確地向上司提出你與他所應負的責任。

B.向他表示這次錯誤你的疏失之處，但也指出他所應負的責任。及時地採取懲罰的措施（如：記過…），以遏止再發生類似問題的可能性；同時向上司提出你的自請處分。

C.指出他粗心大意的個性，以至於所造成這樣的錯誤；針對如何改進他個性上的缺失，與他建立後續的行動方案；等事件處理過後，明確地向上司提出你與他所應負的責任。

D.向他表示這次錯誤你的疏失之處，詢問他的看法；你與他一起探討補救措施及改進方案；等事件處理過後，明確地向上司提出你與他所應負的責任。

E.詢問他這次錯誤的看法，指出你的擔心及表明你有督導不當的責任，瞭解這件事情的來龍去脈，針對可能帶來損失的部分，與他商討補救的措施及改進方案；等事件處理過後，明確地向上司提出你的自請處分。

這次，我請某一個學員將「以身作則」的定義寫在白板上，這時不用我提問，有學員就舉手說：我應該先說出我「自己」身為主管，所負管理疏失或督導不足的責任，作為員工的表率，然後，…；接著又有學員說：對！所以，最後，我和員工都應該為這個過失，負起各自應負起的責任，向公司提出自己（二個人）的自行處分，而不是只有我或部屬某一個人扛起所有責任。於是，一場原本需要爭辯、討論的案例，在「以身作則」這個職能的引導下，順利達成方案、行動的「共識」。

一位受訓學員在課後問卷上的回饋：在公司這麼多年，我終於「真正」知道公司推動「職能」的目的了，而所列的能力，其實大部分我都具備了，只是沒想到在員工管理上是可以「如此」的運用〪A公司培訓單位的主管給了課程很高的評價，謝謝我們把他們公司職能與實際工作上的案例做了如此好的連結；我謝謝他的肯定並回覆他：是因為您們不藏私地充分讓我們了解公司推動職能遇到的狀況與需求，以及您們對主管的期待。

著名的成人學習理論學者諾爾斯（M. S. Knowles）曾針對成人學習者提出五大前提基礎，其中一項就是成人學習者著重知識學習的即時應用；亦即在培訓過程中要設法使學員在「Know-Why」、「Know-What」與「Know-How」之間以及與實務工作相連結，讓學員知其然，也知其所以然，更知如何用其然；即學習到知識或技能，也了解到背後的原因或目的，更能運用或轉化這些知識或技能成為個人的技巧或行為，「職能」便能在適宜的實際工作情境中去展現出來，自然就可達到成人學習即學即用的目標，這也是《管理高爾夫》課程向來堅持的主張〪