2024-05-21|閱讀時間 ‧ 約 30 分鐘

【檢討修正】多找鏡子，少找窗戶

鄭自凱管理觀點：

前陣子收到曾上過《向下管理高爾夫》課程的小斐同學來信，內容如下：

「老師，我上周被同事背後捅刀了。說是我們評估工作量有問題，直接找我的問題，然後和我聊完，我給他解釋原因，他不認可。之後他和直接領導聊完，他又找到上面去了。現在直接質疑我們評估，也在證明，比如分給他的任務4天做完了，結果我們評估了8天。因為是我和我的直接領導一起評估的，現在弄的我們很被動。這個人平時就很難管理，因為我沒有話語權，如果有會直接幹掉了，這種做法沒有問題吧！老師有啥建議？」

我回信給他表示願聞其詳，請他儘量把事件說詳細些。於是，小斐告訴了我更多的細節。在給出分析及建議前，我請小斐回答底下的12個問題。

1.你是組長（leader），這個人屬於另一組，他的上司也是組長？

➾是組長。

2.你的直接領導是這個人上司的上司？

➾我們是同一個領導。

3.我們組評估工作量超出，「我們組」是指所有參加這個項目的組，還是只有你的這個組？

➾只有我們這個組，他這期只有40左右工作量，一般每人工作量就在100左右，分給他60沒有問題。

4.主要leader一起協調時間，除了你之外，一共還有幾位？這個人的組長一起參加協調嗎？工作量60小時是怎麼決定的？

➾我們直接領導和各組長都參與的，60小時就直接分給他了，只是週一的時候，他們組長要我建群一起說下這個事，所以把矛頭直接對準了我。

5.你說，週一的時候，我就拉群一起把任務和相關人員拉一起，把事件說了一下，讓相關人員做好任務的交接工作。這人聽到工作量60小時，當時有說了怎樣的話嗎？

➾沒有說什麼。

6.你說，這個人和他的組長說：「這事沒完，得有人承擔責任，得給他解決清楚，責任不是組長。」請問，這段話你是怎麼知道的呢？

➾他在我們工區說的，他直接和他們組長的對話，我們工區在一起的。

7.你說：「自從接到任務，他說為啥分給他們這麼多工作量，說了幾次了。」然後你又說，「因為其他同事都在，他這麼說比較影響其他人，所以我就說有問題咱們一會單獨聊。」請問，之後你有主動找他單獨聊聊嗎？如果有，你們是如何對話的呢？如果沒有，那你為何不主動找他單獨聊聊呢？

➾我沒有單獨找他聊，只是在微信上說了下，任務多少領導也能看得到，他直接回絕我了，說是不用跟他洗腦。

8.你基於怎樣的考慮或是怎樣的出發點，認為有必要把問題找你的直接領導說呢？你跟領導說了些哪些內容？

➾首先我認為工作量協調這種不是問題，第二協調的問題都是經過各組長及直接領導一直開會討論的，第三我直接回饋，他對任務分配不滿意。

9.你說，我把意思轉達給他了，我說就這事你應該也不是急著，他說很急，然後直接跑到我工位上來找我，問有沒有時間，這陣勢就是來問責來了，我就說有時間，聊就聊聊。請問，你把意思轉給這個人，你轉達給他的是什麼內容？

➾直接領導今天有事，讓咱們明天一起聊一下。

10. 你當時為甚麼要跟他說，這事你應該也不是急著，請問，你怎麼知道他不急呢？然後和他談的不歡而散，這是你期望的談話結果嗎？如果是，為什麼有這樣的期望？如果不是，那算是一場失敗的談話，請你反思一下，自己沒做好的部分是什麼？

➾(1).不是期望的結果。

➾(2).任務分配不應該由我牽頭，應該由直接領導或他們組長牽頭。

11.你說，大領導下午找我瞭解情況，我把經過和他說了，問我啥意見，我就說：「滿滿的負能量，我們目標是把事做好，他在這裡別把整個團隊帶偏了，我說不要光聽我一個人的，現在我的立場也許帶有偏見。」我想知道的是，既然你會說，你的立場也許有偏見，那你為甚麼還要跟大領導說「這個人滿滿的負能量，我們目標…」這樣的話呢？你的理由是？

➾(1).首先任務分配有問題，直接找領導聊就可能，然後在工區整體一直說，影響其他人。

➾(2).之前和他配合的同事找我瞭解過，溝通安排工作很費勁。

➾(3).之前在我下邊一期，我能感受到確實很費勁，所以後來再分組時，我組把他排除了。

12.你說，這幾天他把分給他的任務提前做完了，請問他完成任務是提交給你嗎？如果是，完成的品質你能接受嗎？至於他然後在他反應問題的群裡說，看看評估了60多個小時，結果我3天做完了。你說，他這樣做是來證明是我的問題。他有在群組明確的說這樣的話嗎?如果有這樣說，事出有因，你知道可能原因出在哪裡嗎？如果沒有這樣說，那你為何有「來證明是我的問題」的這種想法呢？

➾這個是我問直接領導了，直接領導和我說的，因為他們有一個小群裡，他在小群裡有說這事，我們直接領導也做了解釋。

瞭解了小斐對我提問的回復後，我給他的分析及建議如下:（以A稱呼這位同事）

1. A君對估算的工作量有所抱怨，你是否越俎代庖了呢?首先解決任何問題前一定要確認兩件事~問題是甚麼？以及誰是問題所有人？

(1).也許你出於一番好心介入了這件事，但卻辦出壞事。工作量既然是你的直接領導和各組長（你的平行同僚）一起參與估算出來的，A君對工作量的抱怨，這個問題所有人是他的組長，不是你。

(2).因為你不是問題所有人，所以不該由你單獨面對A君。即便是A君找上門質疑這60小時工作量估算的不合理等等，你只要做到充分瞭解他的意見就好，然後去和他的組長反映這個情況，把A君抱怨的問題交給他的組長。就算組長請求你跟A君解釋60小時工作量的問題，也要清楚你是協助者，不是當事人，所以一定和他們兩個人同時一起談，且談的前提是，這位組長也認為60小時工作量估算是合理的。

(3).同樣道理，你說，A君在工作區和他的組長說：「這事沒完，得有人承擔責任，得給他解決清楚，責任不是組長。」這段話你雖然聽到了，但是他並不是當著你的面前說，所以你最好聽到當作沒聽到，由他的組長繼續處理，不必主動對著他說：「有問題咱們一會單獨聊」，必須清楚，你的平行同僚是他的組長，這位組長如有問題自然會來找你。

2.言出必行，言而有信，你做到了嗎？這是誠信的基本問題，相當重要。

(1).既然你主動向A君說：「有問題咱們一會單獨聊」，那你不該變成被動（等他有問題找你），甚至說了沒去做，你其實可以事後主動找這位組長，提出3個人（這位組長你、A君）一起處理A君所抱怨的問題。

(2).這時候，你竟然向上發展，跑去跟直接領導告狀，說了：

~你認為，工作量協調這種不是問題。

~協調的問題都是經過各組長及直接領導一直開會討論的。

~我直接回饋，他對任務分配不滿意。

試想一下，你是直接領導，聽了你說的話，心裡很有可能的反應是：

~既然不是問題，幹嘛要跑來跟我說？

~你的意思是A君的抱怨，大家都有責任，不是你一個人。

~A君對任務分配不滿意，怎麼他的上司沒來說，反而是你呢？

(3)接著，你上司可能有幾個反應，你覺得哪一個最為妥當呢？

~問你，那你有甚麼建議？然後請你和這位組長討論，並協助他處理。

~告訴你，我今天有事，咱們明天一起聊一下。

~告訴你，知道了，我現在就把他的組長和A君找來，咱們一起談談。

~告訴你，知道了，你還有事嗎？如果沒有別的事，我還忙著，就先到這裡。

你的上司告訴你的是「我今天有事，咱們明天一起聊一下」，他被你設計了，把自己也當成問題所有人，跳進問題去了。

(4).你一錯再錯，竟然將直接領導說的話傳達給A君，這樣不但失信於他，還讓他知道你去找了直接領導，難怪A君會跳腳。後來A君去找你們共同的直接領導，再向HRBP投訴，然後上升到大領導，你還在大領導的面前說A君的種種不好。在我看來，有這些後續故事的發展，A君其實都是被你激出來的。我認為，這次事件你自身的問題比A君大多了。

(5).你唯一有貢獻的是，A君被你用「激將法」激勵出他的能量，「不用60小時，只要3天就完事」，這是件好事，也是事實。說實在，事前預估保守些總是比樂觀些好，這也是很多人能理解的。更何況A君開始也不是向你提出抱怨，他的組長才是處理問題的所有人。但是，因為你一直對A君貼負面的標籤（包括之前曾在你帶的小組做過事…），所以你可能錯過了對A君超前表現，給予及時的、公開的、具體的、不加條件性的讚美機會（運用你學過的《向下管理高爾夫》狀況7的教戰守策~讚美員工的五個原則）如果來得及，趕緊補上你對A君在這次項目的認可及肯定。也可趁此向他道歉，具體說出自己做了哪些的不當行為。

最後，對於這次的事件，我總結出下列七點自我管理的行動原則，給小斐參考：

1.對那些令你不愉快的狀況，當下先管理好自身的反應；如做不到，那就先保持靜默、諸事不宜、以退為進。

2.確認問題與問題所有人，別喧賓奪主、越俎代庖。

3.花時間嘗試認識令你不悅的人，進一步瞭解他的行為背後的動機。

4.正面看待任何衝突事件，且就事論事，避免給人貼上負面標籤。

5.不要假設一切都是對方的問題，其實你也有可能要負責一部分，甚至相當部分的責任。

6.別把事件擴及到一些不相干或是不須牽扯進來的人。

7.避免無限上綱，導致無事生非、小事變成大事。如無法自覺，就找局外人諮詢意見（像我就是）或是冷處理，以避免掉入「滑坡效應」(註1)而不自知。

小斐感謝我給的分析意見，幾個月後他告訴我，嘗試運用老師給的行動指引，和A同事的關係有了大幅的改善。我告訴他，人生不如意十之八九，經由挫折、不順心的事件，學習如何自我反省及調適~多找鏡子（自因），少找窗戶（他因），才有助於成長。

(註1) 滑坡效應（Slippery slope effect）: 一旦開始便難以阻止或駕馭的一系列事件或過程，就像從一個斜坡上滑下來。通常這也會導致更糟糕、更困難的結果下場。之所以會如此，往往是一連串的因果推論，誇大了每個環節的因果強度，而得到不合理的結論，因為凡事不見得一定照著線性推論發展，也會有其他的可能性。