《老闆是奇葩，我該怎麼辦？》「達爾文陷阱」下的主管應對求生指南！
你公司裡是否也有這種「神人」？報告永遠精美，但執行全靠下屬；
會議上口若懸河，但私下甩鍋第一名；
對老闆溫順如貓，對同事兇猛如虎。
最氣的是，這種人還升官了！
先別急著懷疑人生，這不是你瞎了，而是你非常幸運地遇上了職場的「達爾文陷阱」（Darwinian Trap）。
簡單來說，就是當一間公司的「生存規則」出了 Bug，那些最會「玩弄系統」的奇葩，反而會被當成菁英來獎勵。
他們交出的短期業績，就像濾鏡開到最強的自拍照，雖然騙得了讚，卻經不起現實的考驗。
英國皇家特許管理學會（CMI）的報告也證實，惡劣的管理是導致人才流失的頭號元兇。
一個組織若縱容這種現象，短期看似獲利，長期卻需付出員工福祉、團隊信任與組織活力的巨大代價。
公司短期賺了點小錢，長期卻賠上了團隊的未來和士氣，這筆帳，怎麼算都虧。
但光看清真相還不夠，畢竟我們每天還是要跟這些「神級主管」共事。
有句話叫「打不過就加入」，但…不想加入怎麼辦？至少先學會自保吧！
以下的主管類型，一起來看看你遇過哪些吧！
1. 「短期興奮劑」注射者 (The Short-Term Adrenaline Junkie)
口頭禪：「先不管以後，這季財報先給我衝上去！」
他們是公司的「嗎啡」，能帶來短暫的快感，但副作用極大。
行為樣態：
為了衝業績，推出「買一送二」跳樓大拍賣，結果季度結束，倉庫空了，利潤也沒了。
要求工程師用「膠帶加熱熔膠」的方式修補系統漏洞，雖然上線神速，但下次崩潰也指日可待。
為了節省預算，把團隊電腦從 MacBook 換成 20 年前的小霸王學習機，美其名曰「提升員工解決問題的能力」。
在績效考核前，把所有資源都砸在「看起來很厲害」的門面專案上，至於那些打地基的苦差事？誰理你。
強迫客服部門用「罐頭訊息」應付所有客訴，處理速度快得驚人，顧客滿意度也低得嚇人。
●應對求生指南
用數據說話，把醜話說前頭：
在他要求你衝刺前，主動提交一份「風險評估報告」。
例如：「報告主管，這個方案能讓業績提升 30%，但根據過往數據，退貨率可能會上升 50%，長期來看將侵蝕 15% 的利潤。」讓他自己選擇要不要吞下這個苦果。
留下書面證據：
任何可能導致後遺症的指令，務必用 Email 或通訊軟體再次確認。
「老闆，依您的指示，我們將採用『快速但不穩定』的方案 A，以確保專案如期上線。」未來出事時，這就是你的免死金牌。
主動提出「B計畫」：
在執行他的短期猛藥時，同步準備一個「長期維護方案」或「補救措施」，並讓他知道。這不僅能保護你，也展現了你的深思熟慮。
2. 「360度無死角」監視器 (The Micromanager)
口頭禪：「這件事你先別動，我看一下...嗯，還是我來好了。」
他們不是不信任你，是除了自己誰都不信。
行為樣態：
你寫一封 Email，他要幫你改三個錯字；你做一份簡報，他要親自調整字體跟行距。
開會時，把所有功勞都說成是「在我的英明指導下」，團隊成員只是他意志的延伸。
永遠不敢做決策，任何需要他簽字的東西，都會在他的桌上變成化石，因為「穩定」比創新重要。
喜歡在公開場合「指導」你，讓你感覺自己像個需要手把手教學的巨嬰，藉此彰顯他的專業。
要求你寫日報、週報、雙週報，詳細記錄每小時的工作內容，但他自己從來不看。
●應對求生指南
超級加倍的匯報：
他要日報，你就給他「小時報」。主動、頻繁、鉅細靡遺地向他匯報進度，讓他感覺一切都在他的掌控中。
當他被你的資訊轟炸到煩的時候，他自然會放手。
把他當成「顧問」：
在請示時，不要問「我該怎麼做？」
而是說：「老闆，針對這個問題，我提出了 A、B 兩個方案，各自的優劣如下...我個人傾向 A，想聽聽您的專業意見。」把選擇權交給他，但主導權在你手上。
建立「免打擾時段」：
劃定明確的界線，例如：「老闆，為了專心完成您交辦的報告，我今天下午 2-4 點會關閉通知，4 點準時向您匯報進度。」
3. 「向上管理」的天才表演家 (The Political Performer)
口頭禪：「老闆說的都對！」
他們的專業不是工作，而是「在老闆面前工作」。
行為樣態：
他的行事曆不是用來安排工作，而是用來標記什麼時候該「不經意地」在茶水間遇到大老闆。
擅長將下屬的成果「翻譯」成老闆喜歡聽的語言，讓老闆覺得整個團隊只有他最有洞見。
對上司一個指令一個動作，對下屬卻是「我只要結果，過程我不管」。
專案一出事，他會立刻化身為「危機處理專家」，並精準地找到一個「需要為此負責」的下屬。
熱衷於參加各種跨部門會議，貢獻不多，但確保在每位高層面前都刷了臉。
●應對求生指南
讓他有面子，你才有裡子：
在你的工作成果中，刻意留下一些可以讓他「再加工」或「提點」的地方。
在匯報時，主動說：「這部分要特別感謝老闆的提點，才讓專案更完善。」讓他有東西可以去向上邀功，他才會覺得你「上道」。
建立自己的能見度：
除了透過他，也要找到合適的管道讓更高層或跨部門同事知道你的存在與貢獻。
例如，主動分享專案成果到公司內部社群，或在跨部門會議上進行簡潔有力的發言。
成為他的「情報官」：
主動提供他需要的資訊，幫他準備向上匯報的「彈藥」。
當他依賴你的資訊時，你對他的影響力就會增加。
4. 「功勞我來扛，黑鍋你來背」甩鍋俠 (The Credit Thief & Blame Thrower)
口頭禪：「我們是一個團隊，但這次的錯主要在你。」
他們是職場的寄生蟲，吸取你的養分，留下有毒的廢物。
行為樣態：
專案成功時，他會說：「看吧！當初我就說這個方向是對的。」
專案失敗時，他會說：「我早就提醒過你們，但某某同仁堅持己見。」
喜歡把簡單、容易出彩的工作留給自己，把複雜、吃力不討好的燙手山芋丟給別人。
在會議上，當著所有人的面搶走你的點子，並用更大的聲音說出來，彷彿那是他的原創。
當客戶抱怨時，他會立刻把你推到前線，並告訴客戶：「我會請他給你一個滿意的交代。」
●應對求生指南
CC 大法好：
所有重要的溝通、決策、進度更新，務必將所有相關人等（包括他的主管，如果情況允許）都加到 CC 欄位。
這是在陽光下做事，讓功勞和責任無所遁形。
公開場合「確認」貢獻：
在團隊會議上，可以溫和地說：「接著報告由我負責的部分...延續上次某某（自己）提出的點子，我們做了以下的推進。」這不是撕破臉，而是溫柔地宣示主權。
學會「領功」，而不是「邀功」：
在報告成果時，多使用「我們團隊」和具體的貢獻者名字，而不是只說「我」。
當你大方地分享功勞給同事時，甩鍋俠的自私行為會更顯突兀。
5. 「點子殺手」與「創新黑洞」 (The Idea Assassin)
口頭禪：「你這個想法很好，但是...（下略三千字的反對理由）」
他們是創意的墳場，任何新想法進去，出來都只剩墓碑。
行為樣態：
對任何新提案的第一反應永遠是「風險太高」、「沒預算」、「人力不夠」。
喜歡用「我們以前都這樣做」來打回所有改革建議，因為改變會威脅到他的安穩地位。
表面上鼓勵大家腦力激盪，但最後採用的永遠是他自己那個最保守、最無聊的方案。
當團隊成員的創新專案成功時，他會說：「運氣好罷了。」失敗時則說：「我早就知道行不通。」
害怕部下功高震主，會刻意打壓有潛力的年輕人，確保沒人能威脅到他的位置。
●應對求生指南
把你的新點子，包裝成他的舊想法：
提案時，可以這麼說：「老闆，我記得您上次提過我們應該在某方面改進，我根據您的方向，想了一個小小的執行方案...」
讓他覺得這個點子源自於他的智慧。
從「小型實驗」開始：
不要一開始就提出顛覆性的宏大計畫。從一個不需太多資源、風險極低的「試點專案」開始。
當實驗成功，有了數據支持，他就很難再用「風險太高」來阻擋。
尋找「外部盟友」：
如果你的點子能解決其他部門的痛點，先去跟該部門溝通，獲得他們的支持。
當你帶著「某某部門也覺得這個方案很棒」的背書去提案時，他否決的壓力就會大增。
6. 「狀況外」的提油救火隊長 (The Gasoline-on-the-Fire Type)
口頭禪：「這點小事，我來處理！」（然後事情變得更糟）
他們總在最關鍵的時刻華麗登場，然後用一個錯誤的決策，讓小火苗變成森林大火。
行為樣態：
客戶只是小抱怨，他立刻衝去跟客戶道歉，並承諾了團隊根本做不到的補償方案。
專案進度稍微落後，他立刻召集所有人開緊急會議，佔用大家八小時，討論出來的結論是「大家要更努力」。
為了「激勵」士氣，在團隊加班到半夜時，跑來說：「大家辛苦了，我請你們吃雞排，明天早上九點準時開會！」
聽到跨部門有摩擦，他立刻跑去對方主管那裡「溝通」，結果因為資訊不對稱，反而引發了更大的部門戰爭。
系統出了一個小 Bug，他沒問工程師，就直接跟大老闆報告：「問題不大，重開機就好。」結果根本不是這麼回事。
●應對求生指南
建立「防火牆」和「預警系統」：
在問題剛發生時，第一時間內部先快速同步，並由最懂狀況的人整理好「懶人包」（現況、可能原因、建議方案）。在他介入前，先把正確資訊塞給他。
控制資訊流向：
非必要時，別讓他第一個直接面對客戶或高層。你可以說：「老闆，我先去了解一下狀況，五分鐘後跟您匯報，我們再一起決定怎麼處理。」搶在他提油救火前的黃金五分鐘。
給他「安全的舞台」：
讓他去做一些安撫人心、宣示決心等「感覺良好」但沒有實質決策權的事。例如，讓他去跟團隊說幾句鼓勵的話（但別承諾事情），或者讓他主持一個無關痛癢的慶功宴。
用「選擇題」代替「申論題」： 永遠不要問他「怎麼辦？」。而是提供幾個你已經評估過的選項，並附上利弊分析，引導他做出最不壞的決定。
7. 「沒有靈魂」的傳聲筒 (The Mouthpiece)
口頭禪：「老闆說...」、「上面交代...」
他們不是主管，只是高層的「人肉錄音機」和「指令轉發器」，沒有任何過濾、緩衝或思考功能。
行為樣態：
高層說「希望大家更有狼性」，他就直接在部門會議上宣布：「從下週開始，所有人晚上九點後才能下班。」
你問他專案方向為何要改，他回答：「我不知道，你去問老闆。」
當你需要資源或跨部門協調時，他只會說：「你自己去溝通看看，上面沒授權給我。」
高層在會議上隨口一提的想法，他立刻當成聖旨，要求團隊放下手邊所有工作，優先執行。
團隊的困難和需求，他從來不敢向上反映，因為他的工作只是「傳達」，不是「溝通」。
●應對求生指南
繞過他，建立「第二管道」：
既然他是傳聲筒，就別指望他能幫你解決問題。
想辦法與他的主管或決策者建立聯繫，在合適的時機（如週報、專案匯報）直接溝通。
把他變成你的「傳聲筒」：
把你需要他向上傳達的訊息，整理成一份清晰、簡潔、有力的書面報告，讓他可以「一字不漏」地轉發。
你幫他省了思考的力氣，他也幫你完成了傳話的任務。
主動「解碼」指令：
當他轉達一個模糊的指令時（例如「把這個弄得更好看一點」），主動追問或提出具體方案：「收到！請問老闆的意思是希望風格更簡約，還是增加更多圖表？這是兩個範例，您看哪個方向比較對？」幫他把抽象的指令具體化。
尋求「書面授權」：
對於任何不合理或有風險的指令，客氣地請他提供書面依據。
「老闆，這個要求比較特殊，為了確保執行無誤，是否能請您將上面的指示用 Email 發給我們？感謝！」
結語
在「達爾文陷阱」中求生，靠的不是蠻力，而是智慧。
看清規則，保護自己，然後找到讓自己發光的方式。記住，你的價值，不該由這些奇葩主管來定義。
