在職場，如果你認為團隊裡面你最強，成績和表現都是最好，下個升遷機會一定是你的，那你就錯了！
從員工的角度看，像那樣的「想當然耳」，本身並沒有太大的邏輯問題。即便從團體的利益角度來看，立論的基礎也算穩固。誠如一句俗話說的，‘’雄獅帶領的一群綿羊，就會成為一支勇猛的羊隊。反之，一隻綿羊帶領的獅隊，怕真的會弱到不行的‘’。
或許這可稱為常識，且大多數人也會這麼看。只是在特定場域，或是對於特定握有權柄人士來說，他們是怎麼看，直接套用常識，怕容易失焦。總之，這些說法不是沒有道理，當然也可能適用在大部份的場域。但是，有很多特定的團隊，在特定的情勢環境，它需要領導人的特質確實是不一樣的。
商業團體需要的公司或是部門領導，需求重點五花八門。為了這些需要，當代商學院開出了各式各樣的課程，是商業人才教育的重要成份之一。根據瑞士著名商學院IMD的研究報告, 分別有以下幾種領導人類型：
1 Transformational Leadership.變革型領導
2 Delegative Leadership. 放權型領導
3 Authoritative Leadership. 權威型領導
4 Transactional Leadership. 重賞型領導
5 Participative Leadership. 共事型領導
6 Servant Leadership. 管家型領導
以我當年新創的中小型團隊來看，要直接蛻變成一個組織完備，部門功能和領導職都齊全，本身就有難度。首先，當然是營收和損益的關聯性，是須要考慮組織的擴充是否迅速帶來效益。因為，公司不是我的，我的頭頂上有總公司諸公盯著。他們的眼珠子第一個瞄到的是損益表上的正負數。因此，我採用現有團隊的‘’內升‘’做法，是有不得不的原因。當然，人心的穩定也是必須考慮的一大要素。
如是之故，第一次遴選的考慮基礎很簡單，就是“雁行理論”，以隊伍中最強的一個帶領團隊，理論上是可以產生衝勁，個個跟著強者往前衝，一定可以促成更好的集體表現。
而接受領導的人，據自己推論，大抵上應該是可以心服的，畢竟這新主管是曾經以身作則的超級業務員。當時預想的是，希望藉由超級業務員的出色戰績，借重他的“權威型”領導，達到部門組織建構的目的。
無奈，事與願違，失敗告終。當部門表現來到最低點時，受壓最大的要算業務經理自己了。若頹勢到不可逆轉時，要讓他回歸到‘’班兵‘’的位置;，怕他自己面子上掛不住。身為團隊‘’編導‘’的自己，嘗試幾回後，知道難以回天，但還是保持著應有的耐性。
一向出色的新任業務經理，我相信他已盡了最大的努力了，但還是得自己咀嚼個中的酸楚。最後，他選擇下台，離開公司。
在我眼裡，第一次的測試拔擢的人選，既是「重賞型」，也是「權威型」的領導。只是因為人格特質，以致無法勝任領導的職責。試想一下，若第一次我選擇的是「共事型」或是「管家型」領導人，在缺乏傲人成績的情況下，這位新主管又將如何服眾？
Gemini AI 生成
這些都是‘’事後諸葛‘’，也是政策實施失敗後萌生的顧慮。當時想，如果適當領導人的浮現是在第一回合，而他也和心有不服的成員一起出局，那整個人力資源的發展計畫不就功敗垂成了嗎！而且，部門的傷害會比前一次還大。
我的運氣算是不錯，能順勢轉為階段性的操作，這也是近代盛行的「佚代思維」的體現。無心插柳的階段性政策執行，奠定了第二回合順暢的進行，真是專業執掌的小確幸。
同一計畫另起爐灶時，我選擇的是「共事型」領導風格的人，強力灌輸他集體成就的重要性。後來，證明，我做對了。結論證明，對的人不一定是最好的那位，而是“最對的”那一位。
另外，那個事件又再度告訴我，職場裡頭沒有不對的人，只會有不對的位置。這個信念一直陪伴我的職涯，甚至延伸到稍後的創業生涯。
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