組成本地團隊的進程大致順利，各部門的職務功能也都確定了。相關的徵聘工作相繼的完成，依照事先想定的，能夠放進去的新血，絕大部份都是行業的新秀。為了滿編一個基本的隊伍，剛開始只能依照他們的背景和資歷，以及面試時展露的性向來做職缺的安置。所有位置都一一填滿之後，功能更佳完備的組織結構就可以正式運作了。
儘管人力資源的投資須着眼長期發展，但是，初期的人力結構不宜過多層級，以利有效的磨合。因此，我的選擇是先建構比較扁平的組織結構，一來符合初期階段的營業成本狀況。二來，以投資實體負責人的視角來看，我須要的人事團隊是能夠有效的培訓新血。而且，組織結構也須有利於指揮掌握，並同時就近觀察各互動同事的潛質。
因為主管和團體成員的緊密共事，工作效率基本上不會是問題。在聘用人力時，同時告知他們有關現職和未來升遷的展望。對於企圖心較強的同事，這應該可以激發他們更強的職場動力。從新員工的角度來看，他們可以盡情的表現，也可以很清楚看到這家公司的前途如何？ 更重要的，他們應該用他們的工作技能加上人際手腕，來讓自己脫穎而出。這部份我不會有任何涉入，或是暗示。
我急需‘’將才‘’來茁壯這個團隊，一個被總部授予，但不太被祝福的亞洲第二個實體投資。因為，還有很多人等著看我笑話，尤其那些一直不贊同選擇台灣的總公司眾幕僚。
相對扁平的組織結構沒有辦法運作太久，那會佔用我大量的工作時間，對其他管理有關的領域是會產生排擠的。所有跨國經理人都知道，自己的時間最多使用七成的心血在日常細微的管理，另外，必須騰出大約三成的時間，來思考不確定因素，和未來發展的方向。當然，這裡頭還有很大比例得用心和總部的大爺們社交，用比較‘’藝術‘’的方法來為自己的團隊謀取利益。
經過幾個月，如剛開始的預測，本地北、中、南三個市場慢慢會有明星業務工程師出線。因此，我開始徵詢鎖定的對象，希望某某更上一層樓，來領導一組目前和他一個位階的同事。準備給他的職務是“業務經理”。
薪資配套當然是足夠鼓舞的水平，比較可能的疑慮是，他要是拿不下這個重責，會不會影響到他的去留。我的意思是，這種內部拔擢的個案，一般是，不成功便成仁。
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不過，對於企圖心強的人，應該不是個問題。假如是年輕時的我，自己是不會那麼想的，我會欣然接受挑戰，畢竟機會稍縱即逝。但我知道，確實有些人不一定會接受。
我心裏始終有個聲音，也是年輕時觀察後的心得。超級業務員不必然的會是個稱職的業務主管。類似的比喻是，超級游泳選手，未必可以當個好教練；或是出色經理人。專業素質和領導潛質畢竟是兩回事。
無論如何，都是時候該做決定了，在‘’空降‘’和‘’內升‘’之間，我選擇了‘’內升‘’，也動手去做了。這事也如我預想的進入操作階段。只是，世上的事真的沒法一路順風順水，心裡暗暗擔憂的，很多時候偏偏就出現在現實裡。
數字會說話，不出三個月時間，這位新任業務經理的表現真的令人搖頭。首先，整體的銷售業績，比起部門整編前低了很多。再來，他匯報的工作狀況大部份是在埋怨組員的失職，不配合。再則，由於缺少授權的領導風格，自己的時間被瑣事佔用了，以至於本身的客戶也疏於照料，業績因此一落千丈。
我再度看到實證的案例了，‘’素質‘’不代表‘’潛質‘’，也就是說，超級業務員不必然的會是理想的部門主管。部門的領導人選本該有多樣特質，尤其對人際的處理，有效的溝通，更須要具備‘’成人之美‘’的做事風格，這些都是‘’帶人帶心‘’的必備條件。這件事，我算失敗了。
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