最近協助一家企業處理了一個公關危機，雖然一開始被網暴得非常嚴重，輿論像失控的野火一樣蔓延，社群截圖、情緒貼文、二次解讀層層疊加，但所幸最後是有驚無險地渡過了這次公關危機。
事件結束後，我刻意把時間拉長，再重新回看當時在第一線協助時，我對老闆與內部核心主管反覆說過、甚至反覆制止過的那些話，整理成一套可以被複製、被檢討、被拿來對照的處理準則，在這裡分享給大家參考。（註：這家公司是我長年輔導的顧問客戶，所以在危機期間我介入得比較深，對老闆的「行為邊界」也管得相對比較多。）
我想強調的是 : 公關危機能不能撐過去，確實和事件本身的嚴重性有關；但公關危機會不會反覆發酵、會不會留下長期內傷，甚至能不能被轉化為下一段成長的契機，幾乎只和老闆在不同階段所採取的「領導行為」有關。這篇文章不是在談公關話術，也不是在教怎麼寫聲明稿(雖然在這場公關危機中，所有對內/對外的聲明稿都是我寫的)，而是在談一件更底層、也更殘酷的事：老闆在高度壓力下，會不會用錯行為，讓一場原本可控的危機，變成長期的組織病灶；或者反過來，把一次重傷，轉化成組織升級的轉捩點。
一、為什麼老闆在公關危機裡，容易「越努力，越扣分」
幾乎所有老闆在公關危機發生的當下，都會進入高度警戒狀態。手機不離身、會議不間斷、每一句對外說法都想親自審過，看起來極度負責、極度投入。
問題不在於老闆不努力，而在於：多數老闆把公關危機誤判成一場「持續輸出努力就能換回結果的戰爭」。但實務上，公關危機更像是一個節奏錯置就會持續惡化的過程。
你做錯一件事，不一定立刻爆炸；但你在錯的階段，用對的行為，反而會把問題延長。於是就會出現這些極為常見、也極為致命的錯位行為：
- 第一時間最該止血，卻忙著召開共識會議
- 輿論已經逐漸定型，卻還在用強勢命令壓內部
- 組織明明已進入善後期，卻急著談願景、談轉型、談成長敘事
從外部看，老闆彷彿什麼都在管；但從系統角度看，這些行為其實是在不斷延長危機的生命週期。要避免這種狀況，第一步不是學說話技巧，而是先把危機拆成不同階段。
二、公關危機的三階段論
這套三階段論是我在實際危機現場，用來「拉住老闆行為節奏」的一套判斷框架。它存在的目的，不是告訴老闆「你可以做什麼」，而是更殘酷、也更重要的那一件事：讓老闆清楚知道：現在有哪些事情，做了反而會扣分。因為在公關危機裡，做錯一件事，往往比什麼都不做好得多；但在錯的階段，做對的事，反而會把危機拖長。
第一階段：危機止血期
核心問題：這件事會不會繼續擴大？
在止血期，整個系統呈現的是一種高度失序、極不穩定的狀態。不是因為事情特別嚴重，而是因為「資訊、情緒、想像」三者完全不同步。具體來說，會同時出現幾個特徵：
- 資訊來源混亂，真假難辨 片段截圖、二手轉述、情緒性指控快速擴散，即使事實尚未釐清，敘事已經開始自行繁殖。
- 情緒先於事實流動，憤怒比查證快 網路輿論不是在等答案，而是在尋找宣洩出口。越理性、越完整的說明，反而越容易被忽略。
- 任何沉默、遲疑或反覆，都會被解讀為心虛或逃避 不說話，被當作默認；說得太慢，被解讀為拖延；說法調整，被當成前後矛盾。
在這個階段，外界其實不是真的在意你說得合不合理，他們在意的是一個更原始、也更直覺的問題：事情是不是還會繼續失控？有沒有人站出來負責？因此，老闆在止血期真正的功能，不是把所有細節一次講清楚，也不是急著解釋對錯。老闆在這一關的角色，只有一個：快速降低不確定性，阻止情緒繼續擴散。能止血，就先止血；能降溫，就先降溫。至於完整真相與責任結構，還沒輪到這一關。
第二階段：危機錨定期
核心問題：外界會用什麼方式「定義你、記住你」？
當第一波情緒高峰過去，事情並沒有結束，而是進入一個對公司長期影響更深、但常被低估的階段。這個階段的關鍵，不在事件本身，而在於：敘事開始定型。在錨定期，會同時發生幾件事情：
- 事件輪廓逐漸清楚 事實不一定完全明朗，但大致輪廓已經出現。
- 外界開始形成主敘事 是單一疏忽？是管理鬆散？是文化問題？還是長期積累的系統性問題？
- 員工、客戶、合作夥伴開始在心中固定立場 他們未必會立刻表態，但內心已經選邊站。
- 後續所有行動，都會被拿來驗證這個既有印象 不是你做了什麼，而是你做的每一件事，都會被用來證明「他們原本就這樣」。
在這個階段，老闆最容易犯的錯，是試圖辯論對錯。但現實是：公關危機不是法庭，輿論不追求精準，只追求一致性。因此，老闆在錨定期真正的任務，不是證明自己沒錯，而是：讓內外對「這件事是什麼」形成一個可被理解、可被接受的錨點。這個錨點不必完美，但必須穩定；不必討好所有人，但必須讓多數人「知道你在往哪走」。一旦敘事完全被外界接管，後面再怎麼補救，都只能修邊角、補裂縫，而無法改變整體形象。
第三階段：危機善後期（也是轉機期）
核心問題：這場危機，會把公司帶向哪裡？
很多老闆會在媒體熱度下降、社群轉移焦點時鬆一口氣，心裡默默下結論：「好，這件事算是過了。」但從組織角度來看，真正的影響，往往是從這一刻才開始慢慢浮現。在善後期，通常會同時出現三種狀態，而且是並行的：
第一，後遺症開始浮現
- 員工對管理層的信任是否鬆動
- 情緒疲勞是否累積
- 過去被忽略的制度漏洞是否被放大檢視
這些問題不會立刻爆炸，但會慢慢滲透。
第二，真實成本開始顯性化
- 關鍵人才是否開始評估去留
- 流程是否真的修補到位
- 企業文化是否遭到質疑，甚至重新被定義
這些成本，不會出現在聲明稿裡，卻會反映在半年、一年後的組織狀態。
第三，重新定義的可能性同時出現
就在這個時候，企業其實站在一個分岔點上：
- 要不要只「回到原狀」，假裝這件事沒發生？
- 還是要承認受傷，並趁機升級系統與治理方式？
這也是為什麼我會說：善後期不只是修補期，而是轉機期。
老闆在這一階段的任務，已經不只是避免再出事，而是要回答一個更大的、也更長期的問題：這次危機，要不要成為公司進化的分水嶺？還是只是一場撐過去、但什麼都沒學到的意外？這個選擇，不會立刻反映在輿論上，但一定會反映在組織未來三到五年的體質上。
三個階段，不是用來分類事件，而是用來約束老闆自己的行為衝動。
- 止血期，別急著解釋世界
- 錨定期，別急著證明清白
- 善後期，別只想回到原點
因為公關危機真正的分水嶺，從來不是「有沒有撐過去」，而是——撐過去之後，你選擇讓公司停在原地，還是帶著傷痕，往前走一段。
三、七種領導行為，必須放回正確的階段，才會產生正向效果
以下七種行為，幾乎每一位老闆在公關危機中都一定會用到。問題從來不在於你「做了哪些事」，而在於三個更關鍵、但常被忽略的判斷：
- 你是在什麼階段做的？
- 你做了多久？
- 你有沒有意識到，什麼時候該停？
多數公關危機之所以會「拖長、反覆、留下內傷」，不是因為老闆不夠努力，而是因為正確的行為被用在錯誤的階段，於是從止血工具，變成風險放大器。以下逐一說明。
行為一：扛責撐場型行為
適用階段：危機止血期（短期、限時）
扛責撐場的本質，不是解決問題，而是暫時承接外部的情緒與不安。老闆親自站到第一線，對外說明、承擔責任、表態態度，本身就是一種「穩定訊號」。在止血期，外界其實不在意你講得多完整、解釋得多合理，他們只在觀察一件事：你躲不躲？你敢不敢站出來？只要老闆消失、迴避、或把責任完全丟給公關窗口，輿論就會自動補上最壞版本的想像。
但這個行為必須是限時的。一旦事件進入「該被定義、該被釐清責任與結構問題」的錨定期，老闆仍然停留在「我來撐、我來扛」的狀態，外界就會開始出現另一種解讀：
- 為什麼一直是態度，卻沒有結論？
- 為什麼一直是情緒回應，卻沒有判斷邏輯？
此時，撐場會從穩定訊號，反轉為拖延與空轉的象徵。
行為二：強勢指令型行為
適用階段：危機止血期（核心工具）
強勢指令型行為，是用來對抗「時間壓力」的決策工具。在止血期，資訊不完整、輿論速度極快，慢本身就是最大的錯誤。此時，老闆必須集中決策權，快速下指令：
- 哪些內容立刻下架
- 哪些行為立即停止
- 哪些窗口只保留單一出口
這種行為的價值，在於切斷風險繼續擴散的路徑。但這個行為最大的風險，不在於「太強勢」， 而在於沒有設計退場機制。如果老闆在進入錨定期、甚至善後期後，仍然持續以命令處理所有事情，組織會快速出現兩個副作用：
- 真實資訊開始向上隱匿，因為「反正老闆早就決定了」
- 中層只剩執行，沒有判斷與回饋
最終，危機表面結束了，但組織決策能力被掏空。
行為三：共識召集型行為
適用階段：危機錨定期（有限度）
共識召集型行為，經常被誤用。很多老闆以為「開會討論」是為了找到最佳解，但在公關危機裡，共識真正的功能不是找答案，而是對齊說法與行動。在錨定期，外界正在形成「這家公司是怎麼一回事」的主敘事，如果內部說法混亂、步調不一致，任何一個人對外的失誤發言，都可能引發第二波危機。
因此，共識的目標只有一個：對內、對外，說同一套話；對內、對外，走同一個方向。這個行為如果用得太早，會拖慢止血；如果用得太晚，則會讓修復停留在討論層，無法落地。共識在這裡是工具，不是文化展演。
行為四：情緒穩定型行為
適用階段：止血期後段＋錨定期初期
情緒穩定型行為，經常被誤解成「安撫人心、喊話打氣」。但在公關危機中，真正的風險不是員工情緒不好，而是恐慌開始自行繁殖、擴散與誤讀。老闆在這個階段的角色，不是鼓舞士氣，而是防止情緒失控變成行為失控。
但這個行為有一個非常嚴格的前提：你已經知道，接下來要錨定什麼敘事。如果老闆在完全沒有方向、沒有錨點的情況下，只是不斷說「請大家放心」，那不是穩定情緒，而是在製造更大的不確定感。安撫，必須搭配清楚邊界與下一步，否則只會被解讀成空話。
行為五：放權觀望型行為
適用階段：危機善後期
放權觀望，在前兩個階段幾乎一定是錯誤行為。但在善後期，卻是組織能否從危機模式退場的關鍵一步。當事件已經止血、敘事已經錨定，老闆若仍然事事親自介入，組織會被卡在「隨時可能再出事」的高度緊繃狀態。在善後期，老闆必須刻意退回治理角色：
- 不再介入細節執行
- 只保留關鍵節點檢核
- 讓系統重新學會自行運作
否則，危機即使結束，組織也會長期停留在防禦模式。
行為六：數字導向型行為
適用階段：善後期（必要但高風險）
數字在善後期不可或缺，因為此時才需要盤點真實代價、檢視修復是否有效。但數字也是高風險工具。如果在信任尚未修復、情緒尚未消化前就過早動用數字，它會被解讀為冷血、算帳、甚至秋後算賬。因此，數字在善後期的正確用途是：
- 檢視制度修補是否真的有效
- 評估流程調整是否降低風險
- 作為未來改善的基準線
而不是用來壓制仍在修復中的人心。
行為七：願景重組型行為
適用階段：善後期後段（轉機啟動點）
願景在公關危機中，最容易被誤用成「轉移焦點」。真正有效的願景，一定發生在修復之後，而不是之前。在善後期後段，當制度已補、流程已修、信任已回穩，老闆才有資格提出這樣的訊息：我們不只是要回到原點，而是要帶著這次受傷的經驗，升級一個版本。
此時的願景，不是畫大餅，而是把危機轉化為組織集體學習的節點。這也是危機能否「化為轉機」的唯一入口。
這七種行為，沒有對錯的問題。真正的差別只有一個：你是不是在對的階段，用對的行為，並且知道什麼時候該停。老闆在危機中最大的能力，不是多做什麼，而是忍住，在錯的時間不要亂做對的事。
四、給老闆的一些叮嚀
公關危機真正考驗的，從來不是老闆會不會說話。也不是企業聲明寫得夠不夠快、道歉姿態夠不夠漂亮、鏡頭前的表情夠不夠誠懇。那些都只是表層技巧，而且只在第一時間有用。真正被反覆檢驗的，其實只有一件事：你能不能在不同階段，切換正確的領導行為，而不是被自己的情緒、習慣與焦慮牽著走。
1. 為什麼「會說話」反而常常害了老闆
我在實務中看過一些老闆，危機一來，第一反應就是「我得講清楚」。於是開始：
- 想一次把所有事實說完
- 想證明自己不是壞人
- 想把輿論拉回理性
但現實是——公關危機不是理解問題，而是節奏問題。你在止血期說得越多，往往只是給外界更多可以截取、重組、扭曲的素材。你在錨定期急著辯白，反而會讓既有敘事變得更穩固。你在善後期還沉迷於「說明」，只代表你還沒準備好面對真正的修復與升級。
所以，會說話從來不是核心能力，會在對的時間，選擇「少說、慢說、不說」，才是。
2. 真正拉開差距的，是「行為切換能力」
多數老闆在危機裡，其實不是做錯事，而是做對的事，做得太久。
- 該止血的時候，還在想完整敘事
- 該錨定的時候，還在用命令壓人
- 該善後的時候，卻捨不得放權、捨不得承認系統問題
這些行為單看都合理，放錯位置，卻全部變成扣分。成熟老闆和一般老闆，最大的差別不在膽識， 而在於這個能力：能不能意識到：「我現在這個反應，已經不屬於這個階段了。」
然後，忍住。忍住想解釋的衝動，忍住想證明清白的慾望，忍住想繼續控制一切的不安。這種忍，不是消極，而是對節奏的高度自覺。
3. 為什麼說「危機的下限，是撐過去」
大多數公司，其實都能撐過一次公關危機。即便手法粗糙、反應混亂，只要事件本身不是致命錯誤，時間通常都會把輿論帶走。這也是為什麼，很多老闆在事後會產生一種錯覺：「看吧，其實也沒那麼嚴重。」但這個「撐過去」，只是最低標準。
它代表的不是成功，而是——沒有立即死亡。撐過去的公司，常常會留下三種後遺症：
- 人走了，但理由說不出口
- 制度沒改，但大家開始心寒
- 老闆覺得沒事，組織卻默默記帳
這些帳，不會在新聞上看到，卻會在接下來幾年慢慢清算。
4. 真正拉開等級的，是「危機的上限」
危機真正的價值，不在於你多快止血，而在於你有沒有把這次受傷，轉化成一次不可逆的升級。這也是為什麼我說：危機的上限，是把自己變得更強。不是變得更會公關，而是變得更清楚：
- 哪些制度原本就在賭運氣
- 哪些流程其實早就失效
- 哪些文化問題只是平常沒被放大
能做到這一點的老闆，會在善後期做出一些旁人看不懂、但非常關鍵的決定：
- 願意承認「不是單一事件，而是系統問題」
- 願意修制度，而不是只換人
- 願意讓組織版本升級，而不是假裝沒發生過
這種公司，往往在下一次風險來臨時，不是比較會說話，而是根本比較不容易再出事。
5. 最後那個真正殘酷、也最真實的分水嶺
回到原本那句話，其實已經點中核心：差別，只在老闆那幾個關鍵時刻，有沒有忍住，用對行為。我會把這句話翻成更直白的一句，送給所有老闆：公關危機裡，真正決定公司命運的，往往不是你做了什麼，而是你在某幾個關鍵時刻，有沒有忍住「本來很想做的那件事」。
那個忍，不是因為你不會，而是因為你知道——現在還不到時候。這，才是公關危機裡，真正稀缺的老闆能力。
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