＃46《哈佛商學院的雙贏談判課》（中）：克服談判偏誤，為自己帶來最大獲利！

在《快思慢想》、《人性鍊金術》都曾提到人們在做決策時會發生各種偏誤，而了解這些偏誤融入到商業模式中，能夠帶來大筆銷售，那談判中的偏誤呢？書中也引用了 Amos Tversky 與《快思慢想》作者 Daniel Kahneman 研究人類心智偏離理智的理論，並把這些偏誤融入在談判中。

書中舉了美國冰球聯盟 NHL 與球員工會 NHLPA 之間的勞資爭議。從1990年代起，美國冰球聯盟不斷壯大，養了許多球員也興建了許多運動場，到2003年，光聯盟球員的薪水就佔了聯盟財務支出的 75%，相較於美國足球聯盟的 64% 與美國籃球聯盟 57% 的佔比，這份薪水支出的壓力極大，於是 NHL 與 NHLPA 協議下修薪水，NHL 提出每支球隊薪水上限為4250萬，NHLPA 則要求至少4900萬，同時 NHL 要脅著如果不答應這個金額的話就取消球季。結果最後沒談攏，球季真的取消了，雙方在薪水的議題上互不讓步。結果過了一年，沒有工作的球員、沒有錢賺的聯盟喝了一年的西北風，最後 NHLPA 接受每支球隊上限3900萬的薪水才又開始了球賽。

總的來說，球員失業之後又要接受較低的薪水，聯盟長達一年沒有收入，這樣的談判結局是好的嗎？從結果論來看肯定是失敗的，但原因出在於某些談判上的偏誤，才讓雙方演變成這樣的結果。

作為談判者的我們應該要理解，談判過程中雙方可能是不理性的，這些談判時的心理狀態或偏見會導致人們無法理性衡量最大利益，所以在談判時要把偏誤納入考慮。至於談判中有哪些偏誤，書中簡單分成以談判本身為導向的系統性偏誤與以談判者本身為導向的動機性偏誤。現在我們就一起來看下去吧！

這是指談判時只注意到眼前的議題，認為這是場零和談判，自己應該拿越多越好。這樣的偏誤容易造成 反應式貶低 Reactive Devaluation，不管對方提出什麼樣的方案都會下意識認為是沒有價值或者是只是想讓我方吃更多悶虧。然而，多數談判其實帶著多重議題，談判者可以試著把餅做大，納入更多談判因素，為雙方創造價值。

一般來說令人心動的訊息往往比沈悶的訊息更容易影響談判者。例如在選擇工作時，大家往往選擇薪水高或者公司名稱好聽的，卻會忽略這間公司能不能帶給你未來生涯更好的發展機會。簡單說就是太過於注重某些條件的優勢，卻忽略了其他可能同樣重要的條件。

書中的例子舉的超好！故事是這樣的：

在一場拍賣會上，主持人要賣一張 100 塊的鈔票，喊價從 5 元開始，每次加注以 5 元為單位，直到無人出價為止。然而該次拍賣有個特別的條件：在喊價過程中，第一高價的雖然可以贏得鈔票，但第二高價的要付出自己所喊的最高價。而 A 跟 B 都想要賺差價，於是開始相互喊價，結果一路喊從 5、10、15......95、100、105 元才結束。最後 A 花了105元買100元的鈔票，B 白白花了100元。

你看懂故事了嗎？最後 A、B 想賺錢卻都沒賺到。你可能會認為這個局這麼簡單，怎麼可能會被騙，但事實是—今天換個談判的情境，卻不容易發現到這個問題。雙方往往為了自己的利益，形成一種競爭心態 Competitive Arousal 而非互利心態，卻沒注意到自己已經落入了被消耗的圈套而僵持著。

這跟我們曾講的沈沒成本心理有關，因為捨不得自己已經花了這麼多心力或者金錢而不願選擇放棄，同時談判者會有一種強烈心理將自己過往的決定強調、正當化。也就是說：談判者普遍不願意承認他原先設想的策略不夠好。

我們在《快思慢想》中曾提到損失厭惡 / 損失趨避 Loss Aversion 的心態，當我們在判斷時不免會受其影響。也就是說，人們會被選項建構的方式所影響。如果今天要上法庭跟直接賠錢，多數人會選擇前者，因為後者是直接損失。然而，上法庭最後可能會讓自己多花很多不必要的時間，甚或是要賠更多錢。

談判者常根據是否對自己有好處或純粹自我感覺良好來詮釋或決定是否相信某件事，以求達到自己想要的結果，然後還要以所謂的公平性作為基礎，找出方法來將自己的做法正當化、合理化。書中舉了個簡單的例子：

如果你是贏的一方肯定會覺得是敗訴那邊該付費，但如果你是敗訴的一方，就會認為應該要分攤這筆費用。這樣講你就明白了吧！

人們總會認為自己比想像中的好。書中舉例作者開設的談判課程中，企業管理的學生有68%認為自己在班排前25%。這裡要講的過度自信並非是完全不好的東西，例如大家喜歡看一個有自信的球員、講師、調酒師、教師、律師等等，因為這些優越感能夠為他們帶來動力與靈感，更何況別人也不是來看他們畏頭畏尾的。

然而自我膨脹有時卻會讓你錯失一個最佳交易或堅持對一些對方不可能接受的條件，甚至會習慣性地貶低他人。作為務實的談判者，必須拿掉有色眼鏡看清現狀，最初制訂的策略未必最好，要適時根據狀況調整計畫。

人們總是愛沾光的事，就是如此。當談判對手表現得比自己更好時，我們常會刻意扭曲它或者不願承認，其實這也是我們曾經講過的自我保護偏誤。就算我們面臨失敗、記取教訓，也會傾向於一種自我保護、說自己沒錯的方式來評估過去發生的事。

另一個角度的例子是，我們常會認為我方的讓步是因為我們很大方或很聰明，談判必須互利互惠，對於別人的讓步卻是因為認為對方夠聰明，看得懂我方論點，所以才知道要讓步。這種驕傲的態度就是自利歸因的偏誤。好的談判者應該要雙方建立互信互利的關係，彼此認同才能有好的發展。

嗯！這是談判後的偏誤，想要克服也很簡單，就不要多想就好了，反正事情都發生了，只能以眼下的情況判斷該怎麼做最好。

這個偏誤具體是什麼呢？假設今天參加一場運動盛會，要進入前三名才有獎金，實驗發現通常第三名會比第二名高興，這是為什麼呢？因為第三名想說「哇！我居然有進前三名拿到獎金耶！」，第二名則會想「再差一點就可以第一名了」，但從客觀事實來看，第二名當然比第三名好。

很多談判結果也是如此。有些當下認為好的決斷事後看可能覺得不好，但是其實還是要考量當下的情境、經驗等等。另外，我們很多時候會對我們的 作為 比 不作為 還要更感到懊悔，一種沒做不會責怪自己，但做失敗卻會責怪自己的習慣。

這是指人們有著「想要做什麼」和「應該要做什麼」的兩種認知，有些談判者容易把兩者混為一談。同樣的概念就是我們在《快思慢想》裡講的表面性。舉例來說，人們都希望擁有苗條的身材，卻又喜歡吃甜點而懶得運動。又或者，我們可以簡化成「想要做什麼」是系統一、「應該要做什麼」是系統二。我們在談判中要盡量減少衝動下的決定——系統一的使用，多用系統二來讓自己獲得最大利益。

談判中的的偏誤無所不在，我們要做的是發現它、解決它或者是活用它。因為不管是誰都會有思維偏誤，人們要能夠「有效」進行談判需要做到「策略概念化」。也就是透過學習，發展專門知識、內化成習慣後才能有效克服偏誤進行談判。

想要解決談判者的動機性偏誤，就是把系統一層次的偏誤拉到系統二去看。常用的方法有拖延時間、增加討論次數、事先建立停損點與計分機制、區分訊息與影響。

拖延時間顧名思義就是在談判中不要給予太快的答覆，最好的答覆永遠都是想清楚再給。比起因為太快答應而損失，多花時間思考比較不要緊的，對吧？增加討論次數也是類似的概念，甚至我們可以針對每一次從談判中得到的新訊息做更下一步的思考。

事先建立停損點與計分制是針對像沈沒成本、承諾的非理性升高或者心動誘因等等。因為雙方堅持不下的話，我們總要避免持續惡化，所以要事先想什麼樣的情況是一定要喊卡的，可能是金額不斷增加上的、時間上的、精力上的，因為有些談判拖越久對雙方越有害。至於計分機制用在心動誘因上面，例如可以將通勤時間、員工福利、休假、未來發展、薪水、轉職、能否兼職等等納入考量計分，最後依照加權平均比較，可以讓我們比較客觀地比較談判內容。

區分訊息與影響在上一篇有提到，當談判對手給予你任何資訊，都要先有意識的進入系統二，再讓它進入系統一，也就是先當成訊息，再考量訊息是否要當成影響。

類比法的概念簡單地說是，當我們只從單一的經驗去學習，我們常常只會得到一些最表面的狀況；然而把不同的經驗一起做比較時，我們可以得到相似的元素，進而形成某些印象深刻的原則。

在談判時可以同時與多個類似對象發展，方便我們針對每場談判的優劣進行比較；在事後的檢討分析中，除了自己以外，也可以請教其他的談判專家一起來討論分析。而在進行比較的過程中，要注重原則而非細節，解構之間的共同經驗才能夠應用在未來的談判中。

我們在判斷事情的時候多有「當局者迷，旁觀者清」的現象，包含了前面提的動機性偏誤等等，所以我們需要想辦法找到局外觀點給我們清晰的洞見。最直接的就是直接引進一位局外人，詢問他的看法；又或者將情境及條件列出，把自己抽離，採取局外人看法。

局外人觀點也是突破議題框架、過度自信偏誤的辦法之一。建構問題的方式會影響我們的判斷，因此我們可以把問題多換幾個角度重新建構，尋找客觀化的參考點，多重比較後得到的答案就能變得清晰客觀。

如果對方有固定大餅偏誤，可以由我方提出多重議題，為雙方增加談判產生的價值。

糟糕的談判者經常會把一個好的交易搞砸，所以我們都會希望對方是個好的談判者。所以幫助你的談判對手做清楚的思考，不僅符合自己、對方的利益，也會更能夠讓對方增加信任感。要記得在幫助對方時也要盡量用不損及對方尊嚴的做法。

像是買房子你不應該只跟眼前這位房仲談行情價，最好還要多問幾家，比較每間房價的資訊，因為對方可能犯了定錨上的偏誤。發現對方的偏誤後可以試探一下有沒有價格再談的可能。

知道對方有偏誤，那就活用吧！書中提的例子是美國職棒長期以來高估高中球員，低估大學球員的實力，所以需要找球員的教練可以去尋找大學球員，打造更強大的隊伍。如果對方賣給你的價格稍高，你自己手邊剛好沒有錢，可以向對方透露他高於行情，所以希望用零利率分期付款的方式付掉這筆錢。別人的偏誤可以視為是納入多重議題的轉機。

上一篇我們有提過權變契約，如果對手真的有偏誤還硬是認為自己是對的，那就讓對方打臉自己吧！如果對方覺得 A事件 會發生，你覺得不可能，那就簽署權變契約，要是在某個固定時間內 A事件發生了你付對方錢，要是沒發生對方要付錢給你。倘若最後真沒發生，你不也賺到嗎？

對方可能有些資訊不願意公開跟你分享，這是正常的。但是有些會嚴重影響談判，這時可以透過一些調查方式來處理。

例如不是問對方要買不要買，而是問對方為什麼不要買！尋找別人背後最重要的隱性需求後，核對雙方需求有無衝突，若不大，可以調節雙方背後的利益，或者把對方的要求視作機會，增加談判的多重議題。即便和你是競爭關係，都可以找到一些互相幫忙的點，而這些原理後來又衍生成了競合策略。

調查式談判有個重點在於：談判時對方可能說了「不」，但請不要直接接受，而是請對方解釋一下「為什麼不」。不要讓談判是因為己方的出價沒有顧慮到對方的需求而遭到拒絕，因為這只是資訊不對稱的結果，而非無法達成好交易。同樣的觀點也可以換在推銷與談判的差異上。人們普遍認為「推銷」是不好的、「談判」是好的，也有一部份是因為推銷是由其中一方不斷強調自己的產品，而沒有顧慮到對方的需求，但是談判是有的！要建構出一個價值最高的協議，並非是說服對方答應，而是傾聽對方的能力。

還記得一開頭說的 NHL 與 NHLPA 的例子嗎？他們的談判中其實犯了不少偏誤，你可以試試看觀察他們之間到底有哪些偏誤，才遲遲無法達成協議。那麼同樣的問題再度發生時，應該怎麼做會比較好呢？

上一篇講理性，但實際上談判雙方都理性的情況......可能沒那麼多，所以今天透過這一篇來探討一下非理性的部分，也就是偏誤本身與克服偏誤的方法。下篇我們講舉一些談判中的實用技巧，如何透過釋放某些資訊來讓談判更容易達成。