高階領導力發展實踐

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高階主管發展跟中階發展很不一樣,複雜多元。要考慮的能力內容,可以用的發展方法都不同。在組織內要考慮發展一個人,少數人跟許多人的技術各有不同方法。這個領域跟人才管理,領導力發展,能力,評鑑,發展,組織策略,經營,心理學都有關係。組織機制上跟高階發展,人才庫發展,人資,訓練,幹部管理都有關係。

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一位高管對"高階教練"的發展方法不是那麼接受,一個原因是之前的不好經驗。他曾經在在公司的安排下接受一位更高階主管的"教練"。兩個人的師生關係在兩三次的討論後很快結束。 原因是教練的行為,有點倚老賣老,態度上我是你老師,而這個往往是新任高管未必能接受的態勢;討論時候往往聽學生起個頭,還沒澄清就趕快分
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這是經驗談,有的有理論基礎,有的個人發現。學員跟小孩、老、部屬、青少年意思一樣。 教練不是上來教教教,不是老師。對方不一定需要你的意見 你給太多意見,有時候對對方是個侮辱。你是那顆蔥?俺走過的路比你的.... 教練不比學員厲害。有的學員能做的,教練做不出來。例如打籃球球員可以上籃速度快,教練胖
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這個題目是很常見的狀況,準備不周上任。 幾年前一位人資朋友被升為總經理,因為據說人資背景重視人與文化,對組織長遠有極大影響力。這位朋友也確實是有這樣的特質、技巧,與人。不過他來的時候是滿心委屈與心酸,講到快掉淚。 因為業務、生產單位的人不把他當一回事。 你很難想像這個組織是「只有」憑信念升遷一
這個跟韋小寶學一陽指的故事一樣(見金庸鹿鼎記小說),高階教練要做得好,是否自己做過高階? 沒有?是否做過生意?沒有?是否管過組織?沒有?是否管過重要的運營部門?沒有?是否管過功能組織?沒有?是否帶過多團隊?沒有?是否帶過一個團隊?沒有?是否帶過人?…. 上面的問題是有效當高階教練的歷練。下面問題是
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前面談到,推動改變中有不同的角度,一個是步驟的問題,一個是抗拒的問題,這邊談談變革領導的問題。 有幾個會發生的事情在領導變革中會發生(當然即使不是大變革,在日常運營中同樣會發生) 弄清楚商業上的理由 在不清楚的狀況下決定策略與戰術 指派功能部門處理,對於灰色地帶指派專案小組處理 設定階段性
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改變中常常碰到這種狀況,以下是一些建議,沒有考慮情境不同的因素,以及領導策略的問題。 對方抗拒因為碰到困難,欠錢欠人欠資源欠想法欠人脈欠…..,提供資源、討論資源不足下的創新方案 有的人不爽是因為沒被尊重, You can you up,這個變革跟我沒關係。拉攏各派人馬、讓大家參與、謙卑的請教,
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沒有談的事情很多,重點不是它寫得不好的,而是變革的領域太廣,對每個人的意義不一樣。 談其中一點,協助員工克服抗拒。這是一定會碰到的狀況( 還有其他狀況,例如領導人推動變革,但自己也不知道答案;需要克服文化的惰性;用人不當等等) 你沒有往下看之前,可以停下來列出你想到的方法。寫出十個方法好了。
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上文談到變革步驟的角度,這邊進一步解釋一下。這個最有名的是變革八步驟。(參考書名:引爆變革之心(The Heart of Change)作者:科特(John P. Kotter)、科恩(Dan S. Cohen)出版者:天下文化)。 當然不只這個理論,這個是上網查一下,或是買本書就可以看到的資料。
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這是一個大問題,根據需要切成不同領域,在不同領域內常有不同的工具。 變革牽涉到步驟的問題,那些步驟值得重視? 創造危機感、推動的團隊、小小的勝利⋯⋯。這是變革的管理步驟 變革一定要處理抗拒、信心問題,這是領導的軟技巧。這是領導人的人際關係技巧 要不要考慮願景與意義?讓大家知道為何而戰?這是願景
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如果對方很資深,你如何帶領?對方是菜鳥,欠缺很多背景知識與技能?哪一個需要多請教?哪一個需要安排系統性課程?哪一個需要特別觀察做事的方法?哪一個需要確認做事的邏輯? 如果團隊剛成立?或是團隊裡面年資很久沒有士氣欠缺激情?你如何帶領不同的團隊?哪一個需要建立信任?哪一個需要澄清團隊規範?哪一個需要澄
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