台積電會用兩個資深工程師去帶一位新進同仁，相較於同業都是用一個資深帶兩個新進，台積電的成功有其獨到之處。
學校普遍不夠重視「新人育成」，通常是一天的「新進教師研習」後就變資深，無差別地和所有同仁參加一樣的會議、負責一樣的課程研發、教學實施、命題閱卷等。
其次，學校也欠缺一套系統化的在職教育，一天「菜鳥日」後，新進教師就進入學校職場，開始在各辦公室、各社群、各小團體「自主學習」，這樣的育成方式，因為毫無規劃，成效也難以掌握，只能問天！
至於其他同仁呢？從寒暑假備課來看，也是例行公事，資深、中堅、新進聚一堂「無差別」研習，就是有辦就好。至於效果如何？發生什麼改變？都很少去研究。
而沒有研究就沒有改進，沒有改進就日復一日、年復一年！
學校治理，其實很多地方可以著力，把很多現在已經在做的事情系統化地整合，就會有明顯的成效。
例如學校現行的「在職教育」實在機制繁多，包括晨會、進修研習，領域、社群會議，學年、導師會議，行政會報、核心團隊工作會議、寒暑假備課等，真的是族繁不及備載，可惜都缺乏系統規劃。
如果我們把內容按照通識、專業、領導、行政、專案來規劃；對象則按新進、續聘、長聘、資深做區分；再搭配必修與選修，就能賦予孵化、育成、加速與放大等多元功能；符合夥伴多元需求，讓大家都能各適其所、各賦其能，學校一定很快不一樣。
