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以人為才！阿里、騰訊、百度新興公司都是用TD、LD、OD這三種方式擴張組織的
更新於 發佈於 閱讀時間約 6 分鐘
傳統的公司，對於掌控員工，那種高壓式「下達指令」要你照辦的方法，讓員工只=僅僅覺得，自己只是一種「工具」，但新創公司已經不是這麼做了，這三種方式是用在阿里巴巴、騰訊、百度內部的「組織」擴張方法，當大陸的「BAT」三巨頭，要加速徵才、擴大組織，是有這三種「以人為才」的方式，培訓、栽培員工。
（註：BAT，大陸互聯網三巨頭－ BAT，B=百度、A=阿里巴巴、T=騰訊 ）
凱倫實際訪談過這些公司的在職與離職員工後，整理出了正篇文章，我發現在他們的HR中，對於組織擴張，可以界定出以下這三種定義
這三個組織擴張方法，分別是
- 人才發展 Talent Development
- 學習發展 Learning Development
- 組織發展 Organization Development
大部分的人會想了解，這幾種發展的差異，初步的界定
學習發展（Learning Development ），是著重在企業內部學習以及培訓工作，和傳統人資的培訓相較起來，比較偏向培訓的規則、體系建置，員工未來職涯發展，已經建立學習團體，建立內部互相成長的組織和文化。
人才發展（Talent Development），又可稱之為人才管理（Talent Management），主要是幫助企業組織「發揮長期優勢」，而非短視近利，舉例來說，像我身旁有人曾向長官反應，工時長與薪水不相等，三次要求加薪，長官可能為求人留下來，僅僅以「口頭承諾」加薪幅度，先暫時把人留下來，到了月底打開薪資條，才發現根本虛應了事。
但組織為了要提供關鍵人才「成長空間」，應該要著重的是人才招募、區別、未來發展、管理及留任。依照每個人不同的背景、學歷、能力，去調配每一項元素，尊重差異，而非照著「標準化」去界定人才能力。
在人才管理中，包含招募、薪酬、績效管理是由人資單位負責，真正的人才發展反而是在後端，包含職缺是否能勝任檢驗機制、勝任力考核模型搭建，人才盤點、發展與繼承者計畫。
關於這些細項又是如何去制定，以下將會詳細說明
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很多人拿掉公司名號與頭銜職後，就變成NOBODY，但我既是一名電視記者，同時也是部落客、專欄作家、出版作家，努力創造自我價值，不讓公司頭銜綁架自己，與你分享人生與職場見聞。
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