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在創作的路上真的很多人問我說
到底要怎麼做出符合自己期待
但又可以表現得很有美感的作品？🥹
這個問題真的應該是每個創作者都一直在學習的課題吧！
提問的內容越是清晰，強者、聰明人越能在短時間內做判斷、給出精準的建議，他們會對你產生「好印象」，認定你是「積極」的人，有機會、好人脈會不自覺地想引薦給你
身為Fourdesire的重度使用者，今年終於get生活遊樂場的參加資格！雖然因為疫情，而首次改為線上舉辦，但也不減損參與度與樂趣，主辦單位仍設計了許多互動橋段， 在近三小時的活動中，也沒有冷場！
因為工作的關係，經常有機會在各地為家長演講，演講開始總會做個簡單的調查，問在場的父母，對孩子的期待是什麼，早些年聽到的多半是課業成績、交友情況、負責任，近幾年，聽到的回饋有了顯著的不同...
想要養成一個習慣，打卡能夠把自己的努力具象化，這對我們來說是一個非常大的吸引力，尤其有群體一起打卡，會讓自己更有動力堅持下去，不過為什麼打卡打到最後會覺得膩呢?可以堅持打卡跟不能的人有什麼差別嗎?
我們在討論一件事情的對錯時，可以先想想，這件事情有對錯嗎？還是價值判斷上的不同而已？像是愛情、自我認同、價值觀等等，這些沒有客觀統一的標準，是沒辦法去爭個對錯的。
都是主觀的，如果大家都基於事實的理解而判斷，那在你們的世界，你們說的都對，剩下的就是價值上能不能認同而已。
管理層沒有想法，或是缺乏大局觀等等的，就會很難進入狀況，無法掌握公司營運出現的問題，這會讓危機持續侵蝕整個系統的運作；若是執行者不在乎管理層的決策，沒有發揮自己該有的專業與責任，或是看到問題不願意向上或是平行溝通。
這些問題就會讓公司逐漸成為一盤散沙，最後無法成為一個可以運作的系統。
科學精神，很重要的一個認知就是去破除二元論，什麼是二元論呢?像是大是大非、對與錯、善與惡、及格與不及格等等的兩個對立的概念在科學研究是個非常危險的東西，就像上述提到的例子，如果我們深信不疑，這些所謂的學者給我們的知識，不去深思而輕信他人的轉述，對我們做研究是一件非常危險的事情。
「如果你覺得改變習慣很難，問題不在你，而在你的系統。惡習一再復萌，並非因為你不想改變，而是因為你的系統不適合改變。」
《原子效應》的特色在於淺顯易懂，看完後再看其他類似的著作會更有啟發，如《為什麼我們那樣工作，這樣生活？》、《複利效應》、《高績效心智》等。
培養習慣的四個步驟
此書提到習慣養成的
在創作的路上真的很多人問我說
到底要怎麼做出符合自己期待
但又可以表現得很有美感的作品？🥹
這個問題真的應該是每個創作者都一直在學習的課題吧！
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身為Fourdesire的重度使用者，今年終於get生活遊樂場的參加資格！雖然因為疫情，而首次改為線上舉辦，但也不減損參與度與樂趣，主辦單位仍設計了許多互動橋段， 在近三小時的活動中，也沒有冷場！
因為工作的關係，經常有機會在各地為家長演講，演講開始總會做個簡單的調查，問在場的父母，對孩子的期待是什麼，早些年聽到的多半是課業成績、交友情況、負責任，近幾年，聽到的回饋有了顯著的不同...
想要養成一個習慣，打卡能夠把自己的努力具象化，這對我們來說是一個非常大的吸引力，尤其有群體一起打卡，會讓自己更有動力堅持下去，不過為什麼打卡打到最後會覺得膩呢?可以堅持打卡跟不能的人有什麼差別嗎?
我們在討論一件事情的對錯時，可以先想想，這件事情有對錯嗎？還是價值判斷上的不同而已？像是愛情、自我認同、價值觀等等，這些沒有客觀統一的標準，是沒辦法去爭個對錯的。
都是主觀的，如果大家都基於事實的理解而判斷，那在你們的世界，你們說的都對，剩下的就是價值上能不能認同而已。
管理層沒有想法，或是缺乏大局觀等等的，就會很難進入狀況，無法掌握公司營運出現的問題，這會讓危機持續侵蝕整個系統的運作；若是執行者不在乎管理層的決策，沒有發揮自己該有的專業與責任，或是看到問題不願意向上或是平行溝通。
這些問題就會讓公司逐漸成為一盤散沙，最後無法成為一個可以運作的系統。
科學精神，很重要的一個認知就是去破除二元論，什麼是二元論呢?像是大是大非、對與錯、善與惡、及格與不及格等等的兩個對立的概念在科學研究是個非常危險的東西，就像上述提到的例子，如果我們深信不疑，這些所謂的學者給我們的知識，不去深思而輕信他人的轉述，對我們做研究是一件非常危險的事情。
「如果你覺得改變習慣很難，問題不在你，而在你的系統。惡習一再復萌，並非因為你不想改變，而是因為你的系統不適合改變。」
《原子效應》的特色在於淺顯易懂，看完後再看其他類似的著作會更有啟發，如《為什麼我們那樣工作，這樣生活？》、《複利效應》、《高績效心智》等。
培養習慣的四個步驟
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