方格精選

「知識管理」不是業績,而是根基。

更新於 發佈於 閱讀時間約 13 分鐘
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這兩天有其他部門的朋友,寫信告訴我,有鑒於公司內的技術交流實在很少,他開了一個討論區,希望我用一下功能有沒有什麼問題,若沒有問題他就想公告給大家知道,希望大家把這討論區當作是公司專屬的Stack Overflow。

我回了一些這幾年我在部門內推行知識管理的經驗及感想給他,技術上並沒有什麼難度,有問題都能處理,就是要大家去寫,去整理,去輸出,實在是一件難如登天的事。早上在上班的路上,這件事就帶起了我許多回憶。

到底是「結案報告」還是「吃案報告」?

公司的規章制度上,專案結束後要製作「結案報告」。上面要寫專案製作過程需要注意的技術困難點,改進的方法等,當然,最後還寫了「為求知識傳承,務求確實製作」之類的結語。

結果從以前做專案到我最後離開專案團隊,每當我有不少know-how想寫進結案報告時,我就會”接收”到專案負責人不安的情緒。他們都知道這是體制內的規範,也沒有人會去質疑這個要求,但大家就是不想要花時間在這件事上面。我收到的永遠是「在下週前結束」,「簡單寫寫就好」,「重點寫到就好」這樣的指示。就像以前還有聯考時的課程安排,絕對是把體育,音樂或是美勞課拿去補英文數學一樣,大家都知道這是不對的,但大家都會這麼做,也都知道理由是什麼:

沒.有.業.績。

產品是怎麼一路凋零的

之前看過一篇文章,可惜沒留下來。有人問技術牛人,我們大家把技術磨尖,把架構做好,既不保證產品賺錢,也不保證品質穩定,我們為什麼要做得這麼悲催呢?

牛人說了:「決勝點就在產品的生命」。

一個鮮明的例子是這樣的,我們用前人的模版,修修補補湊了一款遊戲出來,許多魔術數字,複製貼上的源碼,和命名不符的函式實作,雜交派對般的類別繼承…各種腥味(不只是異味了…)充斥在源碼之中。遊戲中的文字為求美觀快速,大多數都是直接貼圖,什麼多國語系?完全沒在考量範圍內。播放音效的方式,當然就是在源碼內直接播放,兵來將擋,水來土淹式的硬刻,聲音有出來就行了,偶爾漏個一、兩聲沒有關係。

一整個就是…金玉其外,敗code其中啊。

問題多的不得了…

問題多的不得了…

這個遊戲上線之後營收很好,你很高興,興致勃勃的開始計劃接下來的版本及活動,惡夢就這麼開始了。

看著別人出了英文版,打向國際市場了,你也想做。但你的團隊告訴你,我們得有一堆字圖要換,不是找人翻譯完,打字打一打就行了,美術要出許多圖來換成英文版,別人再出了泰文版,上述的事情就是再複製貼上出現一次。

接下來人家辦了一個「打倒忍者龜,贈送大禮包」的活動,你也想做。但你的團隊告訴你,我們只有傑尼龜,它會很多技能,但要改成忍者龜的話,我們得把傑尼龜大缷八塊,把身體跟技能拆乾淨,才能再搞出一隻忍者龜。

接下來人家送法規市場了,這可是大單生意啊,你當然要做。你的團隊看了看規格後,臉色跟鐵達尼撞上的冰山一樣冷,告訴你遊戲現在還有一些奇特的bug還沒解,實作者覺得「世界這麼大,她想去看看」了;新人還在搞懂處理網路的函式庫中,怎麼會有秀出UI及播聲音的實作;為了加速載入資源的速度,我們開了超多的線程,而且這會吃掉整個主機的運算資源,這可能沒辦法保證在16ms和法規主機維持通訊…

此時我想你已經火冒三丈,為什麼這麼簡單的事情有這麼多問題啊?但這個火山可不能噴發,只能請團隊成員大家多努力加班趕工。一個月兩個月過去了,你看著別人家的產品越來越豐富,品質也算穩定,可以東打日本,西進大陸,怎麼你的產品就是在修bug跟重構呢?釋出的日期一再跳票,玩家不斷的在抱怨畫面延遲不順,程式會當掉,英文版的介面怎麼會配上中文語音等…最終,你的產品就默默的下架了。

Stack Overflow?好啊好啊,不要叫我寫就好…

剛剛講的故事跟重構,也就是「還技術債」較為相關,但「知識管理」又何嘗不是面臨一樣的困境?

公司內有一些牛人,對於遊戲的機率設計特別在行。他們就是可以弄出賭客要的感覺,何時該出獎,何時該咬錢,怎麼出小獎,怎麼放大獎,搔得玩家真是癢得不要不要的,心甘情願的一直把錢投進去。這些人做了好產品,建了功,立了業,當上主管,繼續以自己的know-how保持產品優勢(應該說是自己的競爭優勢)。但你會發現,公司的產品競爭力就輕輕的,以溫水煮青蛙的方式慢慢的下滑,沒人看出哪裡不對勁,只看到玩家越來越沒有沈迷的感覺,轉而也玩玩別人的遊戲,反正我們的產品也越來越沒什麼獨到的特色。

怎麼會這樣呢?我們不是都有做「結案報告」嗎?為何我們的產品強度並沒有延續下去呢?公司曾經有意識到這個問題,請這些牛人辦了些簡報,說說他們是怎麼做出成功產品的。結果是簡報也做了,大家也聽了,隨著時間過去,並沒有什麼改善的效果出來。牛人的know-how依舊存在,產品也一樣有不錯的水準,但就只有那幾個人的產品靠譜,他們的意見靠譜,其他人的產品成績就是起起伏伏。

身邊還有另一類例子也很常見。A專案在進行的過程不算順利,大小問題不斷,時程一延再延,團隊人員長時間挑燈夜戰臭蟲三百回合,總算解掉一些找得到root cause的問題,繞掉一些找不到root cause的問題。結果他們在和B團隊閒聊的時候,才赫然發現他們遇到的問題,有些是B團隊也遇過的問題,有些根本不是A團隊造成的錯誤(但B團隊的人後來發現怎麼繞掉)。他們很洩氣,早知道應該多跟其他團隊的人們多聊聊問問。他們找遍了stack overflow,但就是找不到這種實務上才會遇到的問題解答。

大家都希望能有公司自己的stack overflow,能夠很快的查到公司自己的know-how,但吊詭的是不會有人花上大把的心力去輸出這些know-how。我要是有那種時間及心力,當然是趕緊投入到下個專案繼續賺錢啊。文件寫得多,寫得好,非但不會給我帶來業績,幫別人解決問題後,再來比一下我們倆的業績,反而變成我在偷懶了呢!而且,寫了又怎樣?我也不敢保證是對的,下次的狀況及環境若是不同,我還是要自己再去摸索,何必現在多寫呢?見招拆招吧。

寫了誰會看呢?下次吧…

寫了誰會看呢?下次吧…

這樣的惡性循環下來,劣幣驅逐良幣(工程師應該放心大膽地創造技術負債),know-how的核心競爭力這邊漏一點,那邊少一塊,你只好投入更多的人在行銷上試圖多圈一些路人玩家,投入更多的工程師跟風打游擊戰(別人產品有什麼特色,你就隨即跟上),除bug,重新發明輪子,你的產品根基極度不穩,何來業績?

或許你開始能理解,把公司內的「知識管理」做好是重要的事了。但你可能一下子不曉得要做些什麼,總不能大家放下手邊的事不做,都去寫文件吧?這裡就說說個人淺見,在公司裡做「知識管理」應該要做什麼,為什麼要做。

從任務開始

首先,要有光,就是要有任務追蹤系統。這個系統要能讓大家(團隊裡的成員或是你們的客戶)都能看到重要的任務資訊,像是要做什麼,何時動工,預定何時做完,目前進度等,而且能夠根據不同的欄位做搜尋或篩選。最最重要的是要有修改記錄可供查詢,能讓大家在修改任何資訊時(比如說要完成的規格或時程,呵呵),能留下對應的記錄,能讓實作者在實作的過程遇到了什麼問題,如何解決問題(或繞過問題),都能記錄到這個任務的版面上。如此一來,就不需要等專案結束才要寫什麼「結案報告」(前一個專案還屍骨末寒,你下一個專案通常已經開始了…),你們在製作專案的過程就在寫報告了,而且還是最新鮮最熱騰騰的第一手資料。

有了任務追蹤系統後,知識管理的主幹就成形了,但要能起上實際的作用,就得靠管理者努力的跟催,實作者努力的輸出才行,這絕對是最重要的一件事。優先權可以不寫,狀態可以不更新,時程也可以不對(反正一定是不對的…呵呵),但一定要強力要求實作者把重要的訊息馬上記錄上去,不管對錯(因為你既無法預知未來,又如何能定對錯?),寫上去就是了。

剛剛說到「重要的訊息」,那什麼是重要的訊息呢?舉例來說,可能是發生了什麼問題,有什麼方法解決,查到了什麼連結,跟誰討論,改什麼做法之類的。各產業都有自己的domain know-how,但有一個原則是可以通用的:

你三個月後忘了一切,你需要什麼資訊再面對這個問題?

現在是訊息爆炸的時代,每個人每分每秒都在接收新訊息,不要說三個月你可能會忘記今天在做什麼,真的忙起來,三小時你就會忘了剛剛在做什麼。其實這狀況跟「別相信陌生人」的女主角一樣,一覺醒來她會全部忘記所有的事情,所以她得把重要的訊息一字一句都記在筆記本,才能讓reset過後的她可以快速進入狀況。

一但研發過程都在上面的時候,下一個專案要找解答就很簡單了:搜尋。這一搜尋下去,你會看到當時的規格是怎麼要求,遇到了什麼問題,我們究竟是怎麼解/繞掉的,哪些步驟我們能用,哪些環境和現在的不同…你面對問題,再也不是瞎猜;要解決問題,也不會再去重建輪子。

別用死文件

第二,就是要有Wiki系統,用來取代你離線的那些doc,xls,ppt,pdf…檔案。不論是一個自架的Wiki,或是你乾脆就用Google Drive / Google Site自架一個,都遠比你用老舊的Office套裝好得多。

你可能會說,這些檔案怎麼了,它們免費,格式漂亮,功能好用,內容正確啊,為何不用?因為它們都是「死」的,你需要的是「活」的文件。這所謂的「死」,所謂的「活」,在網路如此發達的現代,就是很簡單的兩句話:我要用的時候,能不能「找得到」?有新版本出來的時候,我能不能馬上「看得到」?

這樣一對比你就知道問題出在哪裡了。離線的doc,得找個地方放它,這不打緊,但面對成千上萬個doc檔時,只看檔名的話,我肯定是找不到我要的資訊的;2個人以上要對同一個doc更新內容?很抱歉,我開著你就動不了,你更新內容了我也不知道,直到我下次再打開才會看到新版本的內容,而我還不知道2個版本差異為何?若不是2個人,而是20個人都可以更新同一個檔案,你可以想想那是一個多恐怖的存取情境。

只是有了Wiki系統並不能解決什麼問題,必須得整個專案團隊正視這個系統,把規格書,會議記錄,人物設定,遊戲玩法等內容都導進去後,所有的人就在上面作業。管理者要確保所有人不要再看e-mail寫的規格,不要再以xls的數值設定為準,一切都以Wiki上寫的為準,這才能確保整個系統是「活著」的。

能輸出的才是「高手高手高高手」

第三,鼓勵輸出。團隊中能力好的,一定有很多其他人不知道的know-how。透過剛剛提到的Wiki系統,或是我們再搭建一個論譠也行,強力要求這些牛人,把自己的know-how整理出來,輸出到我們的知識管理體系中。別小看這件事,徹底執行起來可是有不小難度,但能獲得的也絕對是超乎預期。

為什麼呢?我們都知道「台上三分鐘,台下十年功」。很多你自以為很熟悉的東西,若要你整理成簡報或文件給其他人閱讀,你會赫然發現有許多原來根本沒想過的問題就需要去釐清了,不然連你自己都說服不了,又如何去說服別人呢?辦個簡報,寫個文件,若是獲得一些掌聲,那很好,可以給作者不少虛榮及自信;若是能再獲得一些疑問,一些討論,讓作者再去釐清更多疑點,那就更好了。「輸出就是最好的輸入」是我非常喜歡的金句之一,若運用在組織內,你能獲得的效果更是倍數成長。一人輸出,至少有3倍以上的輸入(作者原先瞭解的,加上準備簡報時的整理,最後還有討論和釐清問題的認知升華,這能不是有3倍嗎?搞不好不止呢),若團隊內有人因此在實務上提升效率,這倍數都不曉得怎麼計算了。

這個過程,還附帶了一個你一定會需要的insight,那就是看出你的組員究竟有多優秀,值不值得花重金留住他。在組織內大家各有所長,身為管理者的你,一定會希望能有塞亞人用的那種戰鬥力眼鏡,能夠馬上告訴你A的戰鬥力多少,B是多少,C是多少等。在Google還沒發明這種東西以前,你其實有更高效的方法辨識出來:能輸出的才是真高手

「知識管理」可不是「理工科」的課程

大家從學校畢業時,不曉得有沒有想過一個問題?我們為什麼要讀「歷史」,又為什麼要讀「經濟」?

我們科技人,理所當然的被分類成為「理工科」,就不用再讀地理和歷史了,也不用讀統計或經濟了。但很有意思的是,我們面對的難題,不論是技術上的,還是策略上的,往往都不是什麼新問題,而是我們讀過的「歷史」中就有的問題,都是「經濟」中就有可以借鏡的解法。我們現在做「知識管理」,正是兩者的結合體:研發過程成為歷史,可明得失,知興替;努力輸出簡報及文章,回答問題,參與討論,就是在交易know-how,你知道什麼,我熟悉什麼,我的學習效果變得更好,你的問題解決的更有效率,不是零和遊戲,而是一個極佳的經濟運作模式。

「知識管理」不是馬上看得到的業績,而是決定一個企業能成長到什麼程度的根基,這條路很長,而且沒有盡頭,但我們一定要有複利效果的眼界,帶著信念繼續前進。


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黃天-avatar-img
2019/07/05
自己在公司建立一個wiki系統的建議很不錯,我以前的主管一直想要建立行動辦公室,不肯花錢外包也不肯新聘專業,從我進去到他們倒閉為止遲遲都沒有兌現...
SharpWriter(周乃宏)-avatar-img
發文者
2019/07/05
其實「Wiki系統」和「行動辦公室」是完全不同的需求和概念。 我們公司有「行動辦公室」,很方便,什麼表單都可以線上簽一簽就結束了,不用非得待在電腦前才能簽。 而Wiki系統,對一個研發為主的公司來說,那不是「重要」而已,根本就是「必要」。 沒有Wiki系統的研發公司,絕對不用期待他們的研發能量有多好。沒有研發能力的公司,在這個時代很快就會發現,自己跟拿著武士刀去單挑拿著機槍的特種部隊一樣的脆弱。
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