方格精選
共享辦公室商機遍地，但該如何掌握？：從製造業角度看創新#4／程天縱
科技進步加上網路普及，使得許多開發中國家在基礎建設上得以「彎道超車」；而這種進步的速度，也迫使已開發國家的企業必須提早進行全球化的貿易與佈局。這裡面存在著許多商機，你能掌握嗎？
這個系列的文章以共享經濟開頭，談到日夜班的共享辦公室；上一篇談到創新科技的蝴蝶效應，有位讀者留言說：
雖然老師的點子很有趣，我也想過這個辦公室日夜閒置問題；但更加深入思考之後發現，這種日夜交換的辦公場域充滿很多隱形成本：包括辦公設備的遷移、心理的不安定感等等，省下的租金不一定划得來，只好當作一個有趣思想實驗就此作罷。
辦公室革命
1990年代早期，我在北京擔任中國惠普總裁，許多美商也都已經開始佈局中國大陸。雖然外商投資尚未進入爆發期，北京、上海等一線城市的改革開放建設也才剛開始，所以像樣的辦公大樓非常少，租金也高得嚇人。
外商派駐北京的主管都攜家帶眷，因此能夠居住的公寓也選擇有限，大部分都住在位於四環外、靠近北京機場的麗都公寓（Holiday Inn）；40坪不到的小小公寓，月租金高達15,000美元，仍然供不應求。
在外商積極擴充的情況下，辦公室租金成了一筆極大的負擔；因此，跨國公司如IBM、HP等，都嚐試引進許多西方企業的先進做法，以便在建立西方企業文化的同時，也能夠降低辦公室租金費用（occupancy cost）。
於是外商公司推動了第一波「辦公室革命」，包括「自由著裝」、「彈性上下班時間」（flexible working hours）、「移動辦公室」（Mobile office），並且鼓勵跑外勤人員在規劃好行程之後，上班就直接去拜訪客戶，不必到公司打卡。
這些作法的用意良善，不僅提高了工作效率，而且可以減少辦公室使用空間、降低成本；然而，這種新制度卻忽略了一個基本原則，就是員工必須要能夠「自律」。
在剛剛改革開放的中國，大部分本地員工原本都已經習慣於社會主義計劃經濟、一切聽從領導指示；一旦忽然有了大量「自主決定」的空間，就天下大亂了。
在人性化管理的前提下，公司開始給予員工「自主穿著」的權力，尤其不強求內勤人員穿西裝打領帶；但這個制度只試行了幾個月，就不得不結束了。因為員工有穿著短褲、內衣、涼鞋，把辦公室當自己家的。
當時，許多人並不知道什麼是「Business casual」，也就是雖然可偏休閒、但仍應整齊俐落的穿著方式。
這些現象當然讓外商主管受不了，所以「自由著裝」只維持了短短幾個月就壽終正寢了。
彈性上下班和上班打卡
此外，鼓勵業務、軟體支援工程師、硬體維修工程師等外勤工作人員多出門，更頻繁拜訪和服務客戶的「彈性工時」、「取消上下班打卡」，也在不到一年的時間內宣告失敗。
當時在各分公司視察時確實發現，大部分外勤工作人員上班時間都待在辦公室裡，因此他們部門的座位都是滿的；這也促使我開始調查研究，並且貿然實施彈性工時和取消打卡，鼓勵外勤人員花更多時間在客戶端，不要待在辦公室裡，以期達到提高效率和生產力的目標。
一段時間後，發現業績沒有明顯的提升，可是外勤人員的離職率卻大幅增加。我在四處打聽詢問之後才發現，許多員工都開始玩股票，上班時間並沒有去客戶那邊，而是跑到「證券號子」去看盤了。
許多西方企業人性化管理的成功做法，移植到東方企業卻失敗了；主要原因就在於「價值觀」不同，更重要的是員工的「自主性」和「自律」的程度不同。
在需要軍事化管理，強調紀律和服從的產業方面，東方企業比較容易勝出；在需要人性化管理，強調高自主性、自律、創意、創造的產業，西方企業則比較有優勢。
移動辦公室
什麼是移（行）動辦公室呢？最簡單的比喻就是圖書館。當你到圖書館去的時候，不管是帶著自己的書、或是借圖書館的書，找到一個空位就可以坐下來讀書或進修，不會有固定的座位。
雖然當時因為「彈性工時」和「取消打卡」的做法以失敗告終，所以並沒有實施「移動辦公室」，但是我確實花時間做了一些調查研究，結論是可行性仍然很低。
從心理層面來看，移動辦公室讓員工失去了「歸屬感」，尤其是在當時的中國大陸，社會主義時代一切都是國家擁有的、工作生活都是國家安排的，當時的員工心態確實是「廠家難分」。
試想，當你回家後發現，不但沒有你的房間，連床位都沒有，你的失落感可以想像。對當時的員工來說，辦公室和家沒有多大的區別，都是國家和領導安排的。
從實務層面來看，去圖書館所需要的就是書、筆記、文具，但辦公室白領所需要的工具包括桌上型電腦和電話機；沒有了這兩樣東西，就失去了生產和通訊的能力。
在當時，這些工具都是被「電線」（包括強電電線和弱電數據線）固定在座位上的，無法「移動」。
如今，這些將辦公室白領束縛在固定座位上的工具，都已經變成無線運作；只要有一套筆記型電腦和手機，四處都可以辦公。
打破部門藩籬
幾年前，我去日本拜訪了海爾集團在日本的研發總部，由海爾集團總部派駐在日本的時社長接待。在海爾收購日本松下旗下「三洋電器」的白色家電部門之後，只從山東青島派駐了兩位經理人，來負責這個研發中心。
時社長為我做了詳盡的介紹、也參觀了產品展示間，還有許多正在研發中的智慧冰箱和洗衣機。
在座談交流時我最感興趣的，是海爾如何融合不同國家的企業文化、克服各種問題，以達到併購的目的，許多話題也都圍繞著這個主題打轉。
沒有料到的是，時社長居然提到，他們在這個以日本人為主的研發中心實行了「移動辦公室」。
照道理說，移動辦公室應該比較適合外勤人員多的單位，以便降低成本；但這個研發中心地處郊區，由於併購後組織調整、人事精簡，辦公室多出了許多閒置空間，而且九成以上都是內勤人員，為什麼還要實施移動辦公室？
時社長解釋，海爾在併購完成後發現，日本企業的本位主義根深蒂固，不同部門之間很少交流；即使同屬一個研發中心，不同研發單位之間也很少往來。
更何況研發與市場行銷部門幾乎是兩個不同的世界，連語言用詞都不一樣。
於是海爾決定實施移動辦公室制度，部門之間的藩籬必須打破，以強迫不同部門的研發工程師彼此交流；而最好的方法，就是不讓同部門的人坐在一起，而且沒有固定的座位。
剛開始實施的時候，研發中心的人員反彈很大；但日本人有個好處，就是很容易服從上級的指令。實施沒有多久就發現了一個問題：雖然規定同部門的人不許坐在一起，但每個人都會選定一個習慣的座位；也就是說，實際上每個人還是都坐在固定的座位上。
每個人的座位固定以後，附近鄰座都還是固定的人，達不到每天與不同鄰座交流的目的。因此公司又下了一道規定，每天不許坐在固定的位置；經過了幾乎兩年，才讓大家習慣了這種做法。
透過員工意見調查，移動辦公室確實帶來了很多溝通和交流的好處，所以研發中心幾百人現在相處如家人，彼此都非常熟悉；工作效率和部門之間的合作，也比以前順暢多了。
BYOD
海爾集團的日本研發中心，是大企業實施移動辦公室成功的一個案例。在歐美，小型企業對於成本的考量更加重視，不僅僅擁抱移動辦公室的新模式，更有許多走在潮流之前的做法。
由於行動裝置的儲存容量越來越大、處理器運算速度越來越快，使用者無論用於公事或私事，都可以只用一個裝置，更增加上班族的行動彈性。
於是，歐美的中小企業也開始實施「自帶裝置上班」（Bring Your Own Device，BYOD）制度；小公司可以降低成本，員工也得到彈性、方便移動的好處。
資訊安全和雲端服務
在過去的IT時代，移動辦公的最大阻礙來自如何確保資訊安全、讓公司機密不外流；因此，稍有規模的公司一定有自己的IT部門，大大增加了公司的營運成本。
在今天的網路時代，Amazon和微軟等大企業提供的雲端服務和SaaS，不僅讓企業免掉了昂貴的伺服器投資，同時也解決了資訊安全的問題。
用圖書館的比喻來說，不但員工不必再有固定、專屬、但使用率偏低的辦公室座位，連圖書館的圖書、書架和空間，全部搬到「雲」裡面去了。
大家都知道Amazon是全世界最大的電商公司，主要的營收來自電商交易平台；但可能很少人知道，Amazon有80%的利潤居然來自於AWS雲端服務。企業不論規模大小，使用雲端服務已經形成潮流和趨勢。
台灣經濟的數位化進程，也可以從檢視台灣企業使用雲端服務的比例來看出端倪。
遠距辦公與在家辦公
科技進步加上網路普及，使得許多開發中國家在基礎建設上進行彎道超車，例如跳過固話，直接進入行動電話；這種進步的速度，逼使已開發國家的企業必須提早進行全球化的貿易與佈局。
另外一個角度看，城市化與全球化幾乎同步並行，使得城市中的房價與房租不斷上漲；不但使得創業門檻不斷提高，也使得中小型企業的全球布局成本節節攀升。
網路時代也是人才競爭的時代，為了網羅全國各地、甚至全球各地的人才，就不能夠強迫他們必須搬遷；於是，遠距辦公（Remote office）或在家辦公（work from home）也因此成了一種趨勢。
結語
如果在10年前，或許白領階級上夜班是不可行的；因為當時許多科技手段還無法解決企業的實際問題，企業主和員工的心態和習慣也無法接受這種太超前的做法。
但是在今天，科技與網路已經改變了世界，許多「共享辦公室」的配套措施和條件已經成熟。
藉由這個系列四篇談「共享經濟」和「共享辦公室」的文章，希望提醒有意創業的年輕人，任何時候都是創業的好時機；只要能夠嗅到商機，並運用高科技手段來解決目標市場客戶和用戶的問題、滿足他們的需求，你或許就會是下一個獨角獸。
回到本文開頭的讀者留言：
……這種日夜交換的辦公場域充滿很多隱形成本，包括辦公設備的遷移、心理的不安定感等等，省下的租金不一定划得來，只好當作一個有趣思想實驗就此作罷。
困難嗎？當然困難，創業那麼容易、獨角獸那麼好當嗎？
至於提出這些想法，對我有什麼好處嗎？「創意不值錢，如果不去實現的話，只能扔進垃圾桶」；機會到處都有，實現才是商機；請大家自己思考發揮吧！
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共享辦公空間
1.傳統工作型態：
固定辦公地點
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2.遠距工作：
定義：不需在固定辦公地點工作，可在家、咖啡廳等地透過網路完成工作
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調節適應團隊上下日益複雜的訴求及變化。
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