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在矽谷早期新創擔任產品經理，我學到的幾件事／Bastiane Huang
更新於 2019/12/04閱讀時間約 13 分鐘
新創企業所需要的產品管理工作及能力，和在大公司截然不同；尤其是在早期新創，工作內容幾乎每幾個月就會變動一次。也因為如此，本文作者整理了工作之今所學到的一些心得和知識，希望引起從事產品管理工作讀者的共鳴與回應。
Bastiane Huang
Bastiane Huang目前在舊金山的AI/Robotics新創公司擔任產品經理，擁有近10年產品行銷及市場開發管理經驗；曾在美國《機器人商業評論》及《哈佛商業評論》發表文章及個案研究。如果你也對Robotics 2.0（AI-Enabled Robotics）、產品管理、Future of Work有興趣，歡迎追蹤她的最新訊息。
擔任早期新創的產品經理之前，需要知道這5件事：
- 做好心理準備（Be mentally prepared）；
- 先建立信任（Build trust）；
- 確保早期快速成功（secure quick wins）；
- 增加價值（add value）；
- 取得最大資源（Be resourceful）。
如果可以時光倒流，我想告訴自己的也正是這五件最重要的事。
1. 做好心理準備
你做的大部分事情，可能都是公司的第一次：第一次規劃產品藍圖（roadmap）、第一次定義產品規格（spec）等等；很可能沒有任何前例可循、公司裡也沒有人可以指導你。
在大多數早期的新創公司中，CEO或創始人同時也扮演了第一個產品經理的角色；直到他們發現自己有太多其他責任（如募資和徵才），而再也無法具體掌握自己的工程團隊正在做什麼為止。
以我為例，我的老闆就是CEO。公司從我加入時的20多人，翻倍成長到現在40多人；我們沒有「產品副總裁」、或是其他擁有更多產品管理經驗的人，沒有產品文件、流程、或是準則可供參考。
而且客戶需求和專案每天都在以倍數成長，所以我很快意識到必須做出改變；這個改變不只是產品經理本身，還需要獲得整個團隊的支持，大家一起嘗試公司以前從未做過的事情。
與其他工作相比，產品管理常常被認為是「通才」、而且工作內容定義也不明確；甚至在第一位產品經理加入公司之前，工程師就已經在建構功能。
產品經理不寫程式、也不做介面設計，而是負責規劃產品方向和溝通；由於這些屬於軟性技能（soft skill），所以使得公司對產品經理的需求較不明顯。
因此，很重要的是：
2. 先建立信任
3. 確保早期快速成功
4. 增加價值
唯有先達成這些，才能開始嘗試轉變組織；下一段將會討論如何確保快速取勝、並且增加價值。但首先必須跟公司裡的每個人交談、瞭解公司文化，以分析最大的挑戰和未開發的機會。
同時，也要與客戶見面，成為公司裡面最瞭解客戶需求和產品方向的人。
作為產品團隊裡的第一個員工充滿挑戰。你只有一個人，卻似乎總是有無盡的待辦事項清單；整個公司可能沒有產品路線圖、開發規劃、品保程序、或是決策過程，所以你必須比其他人反應更快，並知道如何在資源有限的狀況下：
5. 取得最大資源
多發問、大量閱讀，並且建立專家小組，以獲得最佳的執行方式和回應，並找到可以為你提供重要見解、或是充當測試板（sounding board）的人。
從各個行業和公司階段的PM（產品經理）朋友那裡，我學到了許多有關團隊組織結構、資源分配、以及專案管理過程的寶貴建議，同時也跟較大型公司的一些產品主管接觸，瞭解了他們如何擴展產品團隊。這些都對我推行產品管理和組織策略有很大的幫助。
隨著開始負責的專案變多、並且開始在客戶端安裝產品，要隨時追蹤功能變更和保持專注就越來越困難。
有一次在跟工程師聊天時，我發現其實有辦法讓團隊的工作更輕鬆；只要清楚溝通、並且為需要的產品功能排出優先順序，工程師就不必來回確認，可以專注在開發工作上。
此外，為業務開發團隊提供定義明確的產品行銷素材，則可以促進與潛在客戶之間的對話、也讓團隊專注在與公司路線一致的核心產品上。
最後，要讓團隊專注於價值最高的產品計劃上；但這時候，你會面臨許多困難的決定。
例如「我們需要完成這個專案，來達成這一季的銷售目標，但它會需要客製化的新功能」，或是「我們徵才速度不夠快。究竟應該分配有限的資源來重構程式碼，還是先完成客戶要求的新功能？」
在新創公司，事情似乎總是做不完，但在大公司也差不多。然而，錯誤的優先順序可能讓幾百位工程師浪費好幾個月。我曾經和Google的產品主管聊到，產品經理最重要的工作應該是：
明確定義需求、幫助團隊確定優先順序，並將重點放在價值最高的計劃上。
波浪式變革：進行重大變革前先觀察，再一步步實踐
身為第一位產品經理，工作當然充滿挑戰，但這也是塑造公司策略及未來的大好機會。
但很多人這時候容易犯的錯誤，就是喜歡從「策略計劃」或「組織變更」這類引人注目的計劃開始；然而如果一次想改變的事情太多、太廣，往往會造成組織反彈，反而導致計畫失敗。
因此，即使產品管理包含全盤策略的層面，我們首先需要將重點放在較小範圍的戰術上。
我在Michael Watkins的書《管理者的第一個90天》中，讀到了「波浪式變革」（Waves of Changes）的概念。這個概念的核心思想，在於「如果我們不斷改變現狀，那麼我們將不知道哪些改變真正有效、哪些無效」。
此外，在進行重大改革之前，我們還要先觀察、建立信任、再一步步實踐改變。
第一波：從好的專案管理（Project Management）開始
專案管理是你可以大有作為、並且確保早期戰果的領域。在這個階段，多數新創公司都在瘋狂擴張；對於創始人來說，要跟上不斷變化的功能需求、與客戶溝通、同時管理快速發展的工程團隊也越來越困難。
如果你可以幫忙掌握客戶需求、確定任務的優先順序、管理功能變更、並且一路追蹤到執行，就可以立即成為主要的貢獻者；這也會建立團隊的信任及動能，有助於實現你的長期策略目標。
在大一點的公司裡，通常有專職的專案經理（Program Manager/Project Manager）會負責專案執行，讓產品經理更專注在產品管理上；但在小型新創公司裡，通常會需要產品經理先協助專案管理，再慢慢招募專案管理團隊。
一旦關鍵專案步入正軌、並且為整個團隊確立了優先事項，就該解決另一端的問題了，也就是管理啟動專案的程序、並且協助銷售更多產品。
這個部分包括明確定位產品和行銷訊息，將提案流程標準化、統合產品需求、並且制訂一致的價格策略。
構建產品是一個反覆進行的過程：從最初的想法、做出MVP（minimal viable product，最小可行性產品）、測試、收集數據、Pivot（改變產品方向）、再重複前面所有步驟），將MVP修改為最終成品。
你必須常常回顧產品的進度與狀況，以確保定義完善、銷售團隊得到最新訊息；這樣一來，你就不會到後面必須管理一堆客製化的產品需求。
第二波：建立防禦優勢（Defensible Advantages）：流程，團隊和文化。
現在，我們已經掌握了優先順序，與業務／客戶一起讓專案啟動過程更加完善、並與工程師一起完成了產品開發過程。接下來，我們該如何確保組織會持續這些新的行為模式，而不是故態復萌？
有以下幾種方法：
- 文件（Documentation）：
開始構建你擁有和需要的文件列表。這些可能是銷售或技術、內部或外部文件；範圍從新員工報到、故障排除指南、用戶旅程圖（User Journey Map）、規格表到產品路線圖。
確保這些文件易於查找、並且提供給所有人，讓團隊不必從零開始。文件要保持簡單、並且常常更新，因為你會需要不斷修改。
因為文件的目的是促進溝通、並且提高生產率，所以不要讓團隊覺得需要花太多時間撰寫文件。 - 流程（Process）：
要能夠不斷做出成功的產品，則必須定義正確的流程。
隨著公司規模擴大，一些以前原本簡單的事情，會逐漸變得困難；溝通是最好的例子：以前只需要五個工程師點頭就能開始執行，現在可能需要跨部門溝通。
如何確保合適的人參與決策？誰負責做什麼？流程範圍從日常會議（standup meetings）、衝刺計劃（sprint planning）、專案啟動、新產品開發、到季度產品策略討論，沒有一種萬能的方法適用於所有公司。
當你推動這些新流程時，肯定會犯錯。第一版產品策略不夠完美沒有關係，但要讓大家知道會繼續改進、而且第二個版本會更好。 - 組織（Organization）：
即使擁有正確的文件和流程，組織中仍然可能有效率不高的情況；依賴項目（dependencies）太多、沒有建設性結論的會議、甚至不同團隊之間的衝突都所在多有。
這時候，你可能需要考慮建立更強的跨部門產品團隊（Product Team）。這類團隊是掌管整個產品、或是產品部分功能的團隊；他們的任務是解決特定的客戶問題，而不僅僅是開發功能。
這樣的責任感（Ownership），會使團隊特別有動力及自主權，也會自然而然與其他團隊合作；因為他們專注的是開發成功的產品，而不只是個別的功能。
作為公司第一個產品經理的三個心得
1. 改變需要一步步來（Proceed with Caution）
Dropbox成立初期，聯合創始人兼執行長Drew Houston被董事會要求聘請公司第一個產品經理。Houston認為，產品經理的角色範圍很廣，從致力於促進溝通和協調的「圖書館員」（Librarian），到善於洞察客戶需求、制定產品策略的「詩人」（Poet）都是分內工作。
Houston最後決定聘請一名圖書管理員，希望使團隊更有組織性和紀律性。但是，在短短6個月的時間裡，這名產品經理大刀闊斧推行太多流程上的改變，讓團隊大感吃不消，最後Houston不得不請他離開公司。
這個故事給我留下很深的印象，而我也聽說過其他公司的第一個產品經理面臨了同樣的命運。所以我在加入公司之前，就一直用這個故事來提醒自己：
改變需要一步步來。
這是早期創業公司產品經理面臨的最大挑戰：任何改變都可能會給團隊帶來不適應。
與其他角色不同的是，產品經理是「推動者」；如果沒有團隊，什麼事情都完成不了。也因為如此，產品經理引入的任何新流程，都將改變其他人過去的工作方式。
建立信任不僅要獲得管理階層的支持，也要獲得整個團隊的支持，再一步一步（或是「一波一波」）來實踐改革。你可能無法在第一時間立刻解決問題，但這沒關係；從錯誤中學習、給大家時間和空間進行調整，才能看到變化的價值。
2. 填補空白（Filling the White Spaces）
你可能已經注意到，第一個PM的實際工作會隨時間不斷變化。
以我為例，我的範圍和責任每隔幾個月就會完全不同；當一群產品經理聚在一起時，我常常發現大家做的事情都不太一樣：公司在不同階段、針對不同類型的客戶，都會使產品管理的工作內容不同。
我認識的最優秀產品經理，通常都很有彈性；他們可以做任何需要做的事情，讓優先事項與全公司的策略目標保持一致、並填補團隊中不同角色之間的空白，以確保產品成功。
對於資源相對缺乏的早期創業公司而言，這一點尤其重要。
以我本身為例，加入公司後我做了各式各樣的事情：從操作機器、收集數據、測試我們的軟體與模型性能、購買和管理測試樣本、進行用戶訪談、以收集回饋和客戶意見等等；此外，還要在會議上發表演講，以推廣我們的解決方案以及吸引人才。
同時，我還需要起草介面設計、撰寫公司網站文章。總之，我可以為了讓團隊推出成功的產品，來做任何需要做的事情。
在這個過程中，我也學到很多了以往不瞭解的領域，像是品管、UI/UX（使用介面與體驗）、機器學習等等。同時，對我們正在構建的技術、以及公司的營運方式，也有了更深入的瞭解。
3. 提前為公司想好下一步組織策略（Think Ahead）
但是，我們不能僅僅盲目填補團隊中的空白，讓自己忙不過來，而應該要考慮公司可能需要做什麼、雇用什麼樣的人，才能發展到下一階段，並推動團隊前進。
例如，我們沒有數據收集團隊，所以我與其他工程師一起合作，完成了初步的數據收集任務，讓機器學習團隊可以開始訓練AI模型；同時，我也起草工作說明、並開始聘請數據收集專家。
另外一個例子是，我看到了UX研究的需求，但我們沒有UI/UX團隊；於是，我說服CEO聘請了兼職UX顧問，來協助進行第一個用戶研究計畫。在我們的技術專案經理上任之前，我也參與了協調工作、並提議聘請QA/QE（品質確保與工程）負責人，讓我們的團隊更加著重品質、也讓產品更加可靠。
我有一位同樣也在新創公司工作的朋友告訴我：「想像一下，如果自己是公司的共同創辦人，將會如何做出不同的決定？」
在創業初期，每天的工作重點都會變化，而且管理階層很可能因為太忙而無法及時指導。所以你要隨時記得的是，對公司的成功關鍵保持專注，也要確保自己正在從事的工作，必須跟公司的工作重點保持一致。
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*合作聲明與警語：
本文係由國泰世華銀行邀稿。
證券服務係由國泰世華銀行辦理共同行銷證券經紀開戶業務，定期定額(股)服務由國泰綜合證券提供。
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這禮拜有個難得機會，可以在華山分享 Omnichat 的服務以及待在新創公司的經驗，為了不愧對這個機會，我卯起來準備了一份相當完整的簡報，希望能在分享會當天，帶給參與者一個充實、有趣的夜晚。
而在當天活動，令我印象深刻的是，有幾位大學生也一起來參加這場活動
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Hi，大家好，我是阿文
相信許多人都有看過這段話：
『創業一年內就倒閉的機率高達90%，而存活下來的10%中，又有90%會在五年內倒閉。假設這個數字正確，每年新成立的公司有99%在創業5年後會倒閉，只有1%能存活。』
這段話看起來非常令人沮喪，不是嗎？
一年前，我對這些數字其實沒有太大的感覺，心想
本書的作者是新聞週刊的科技編輯，對科技業也是小有研究，在被資遣後，他選擇加入這間當時還尚未上市的新創公司HubSpot，開始了一連串的奇幻旅程。
我從來沒想過，三分鐘熱度又貪新鮮的我可以堅持一份工作三年。由30人看到員工編號都到了650，問自己最多的問題是：「堅持跟放棄，哪樣比較難？」這三年漫長考驗，在把我磨練成更立體變更好的梁珮珈。三年在人生的時間值好像很短，但這段日子的厚度，足以記住一輩子。
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