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在矽谷早期新創擔任產品經理,我學到的幾件事/Bastiane Huang

閱讀時間約 13 分鐘

新創企業所需要的產品管理工作及能力,和在大公司截然不同;尤其是在早期新創,工作內容幾乎每幾個月就會變動一次。也因為如此,本文作者整理了工作之今所學到的一些心得和知識,希望引起從事產品管理工作讀者的共鳴與回應。

Bastiane Huang
Bastiane Huang目前在舊金山的AI/Robotics新創公司擔任產品經理,擁有近10年產品行銷及市場開發管理經驗;曾在美國《機器人商業評論》及《哈佛商業評論》發表文章及個案研究。如果你也對Robotics 2.0(AI-Enabled Robotics)、產品管理、Future of Work有興趣,歡迎追蹤她的最新訊息
擔任早期新創的產品經理之前,需要知道這5件事:
  1. 做好心理準備(Be mentally prepared);
  2. 先建立信任(Build trust);
  3. 確保早期快速成功(secure quick wins);
  4. 增加價值(add value);
  5. 取得最大資源(Be resourceful)。
如果可以時光倒流,我想告訴自己的也正是這五件最重要的事。

1. 做好心理準備

你做的大部分事情,可能都是公司的第一次:第一次規劃產品藍圖(roadmap)、第一次定義產品規格(spec)等等;很可能沒有任何前例可循、公司裡也沒有人可以指導你。
在大多數早期的新創公司中,CEO或創始人同時也扮演了第一個產品經理的角色;直到他們發現自己有太多其他責任(如募資和徵才),而再也無法具體掌握自己的工程團隊正在做什麼為止。
以我為例,我的老闆就是CEO。公司從我加入時的20多人,翻倍成長到現在40多人;我們沒有「產品副總裁」、或是其他擁有更多產品管理經驗的人,沒有產品文件、流程、或是準則可供參考。
而且客戶需求和專案每天都在以倍數成長,所以我很快意識到必須做出改變;這個改變不只是產品經理本身,還需要獲得整個團隊的支持,大家一起嘗試公司以前從未做過的事情。
與其他工作相比,產品管理常常被認為是「通才」、而且工作內容定義也不明確;甚至在第一位產品經理加入公司之前,工程師就已經在建構功能。
產品經理不寫程式、也不做介面設計,而是負責規劃產品方向和溝通;由於這些屬於軟性技能(soft skill),所以使得公司對產品經理的需求較不明顯。
因此,很重要的是:

2. 先建立信任

3. 確保早期快速成功

4. 增加價值

唯有先達成這些,才能開始嘗試轉變組織;下一段將會討論如何確保快速取勝、並且增加價值。但首先必須跟公司裡的每個人交談、瞭解公司文化,以分析最大的挑戰和未開發的機會。
同時,也要與客戶見面,成為公司裡面最瞭解客戶需求和產品方向的人。
作為產品團隊裡的第一個員工充滿挑戰。你只有一個人,卻似乎總是有無盡的待辦事項清單;整個公司可能沒有產品路線圖、開發規劃、品保程序、或是決策過程,所以你必須比其他人反應更快,並知道如何在資源有限的狀況下:

5. 取得最大資源

多發問、大量閱讀,並且建立專家小組,以獲得最佳的執行方式和回應,並找到可以為你提供重要見解、或是充當測試板(sounding board)的人。
從各個行業和公司階段的PM(產品經理)朋友那裡,我學到了許多有關團隊組織結構、資源分配、以及專案管理過程的寶貴建議,同時也跟較大型公司的一些產品主管接觸,瞭解了他們如何擴展產品團隊。這些都對我推行產品管理和組織策略有很大的幫助。
隨著開始負責的專案變多、並且開始在客戶端安裝產品,要隨時追蹤功能變更和保持專注就越來越困難。
有一次在跟工程師聊天時,我發現其實有辦法讓團隊的工作更輕鬆;只要清楚溝通、並且為需要的產品功能排出優先順序,工程師就不必來回確認,可以專注在開發工作上。
此外,為業務開發團隊提供定義明確的產品行銷素材,則可以促進與潛在客戶之間的對話、也讓團隊專注在與公司路線一致的核心產品上。
最後,要讓團隊專注於價值最高的產品計劃上;但這時候,你會面臨許多困難的決定。
例如「我們需要完成這個專案,來達成這一季的銷售目標,但它會需要客製化的新功能」,或是「我們徵才速度不夠快。究竟應該分配有限的資源來重構程式碼,還是先完成客戶要求的新功能?」
在新創公司,事情似乎總是做不完,但在大公司也差不多。然而,錯誤的優先順序可能讓幾百位工程師浪費好幾個月。我曾經和Google的產品主管聊到,產品經理最重要的工作應該是:
明確定義需求、幫助團隊確定優先順序,並將重點放在價值最高的計劃上。

波浪式變革:進行重大變革前先觀察,再一步步實踐

身為第一位產品經理,工作當然充滿挑戰,但這也是塑造公司策略及未來的大好機會。
但很多人這時候容易犯的錯誤,就是喜歡從「策略計劃」或「組織變更」這類引人注目的計劃開始;然而如果一次想改變的事情太多、太廣,往往會造成組織反彈,反而導致計畫失敗。
因此,即使產品管理包含全盤策略的層面,我們首先需要將重點放在較小範圍的戰術上。
我在Michael Watkins的書《管理者的第一個90天》中,讀到了「波浪式變革」(Waves of Changes)的概念。這個概念的核心思想,在於「如果我們不斷改變現狀,那麼我們將不知道哪些改變真正有效、哪些無效」。
此外,在進行重大改革之前,我們還要先觀察、建立信任、再一步步實踐改變。
第一波:從好的專案管理(Project Management)開始
專案管理是你可以大有作為、並且確保早期戰果的領域。在這個階段,多數新創公司都在瘋狂擴張;對於創始人來說,要跟上不斷變化的功能需求、與客戶溝通、同時管理快速發展的工程團隊也越來越困難。
如果你可以幫忙掌握客戶需求、確定任務的優先順序、管理功能變更、並且一路追蹤到執行,就可以立即成為主要的貢獻者;這也會建立團隊的信任及動能,有助於實現你的長期策略目標。
在大一點的公司裡,通常有專職的專案經理(Program Manager/Project Manager)會負責專案執行,讓產品經理更專注在產品管理上;但在小型新創公司裡,通常會需要產品經理先協助專案管理,再慢慢招募專案管理團隊。
一旦關鍵專案步入正軌、並且為整個團隊確立了優先事項,就該解決另一端的問題了,也就是管理啟動專案的程序、並且協助銷售更多產品。
這個部分包括明確定位產品和行銷訊息,將提案流程標準化、統合產品需求、並且制訂一致的價格策略。
構建產品是一個反覆進行的過程:從最初的想法、做出MVP(minimal viable product,最小可行性產品)、測試、收集數據、Pivot(改變產品方向)、再重複前面所有步驟),將MVP修改為最終成品。
你必須常常回顧產品的進度與狀況,以確保定義完善、銷售團隊得到最新訊息;這樣一來,你就不會到後面必須管理一堆客製化的產品需求。
第二波:建立防禦優勢(Defensible Advantages):流程,團隊和文化。
現在,我們已經掌握了優先順序,與業務/客戶一起讓專案啟動過程更加完善、並與工程師一起完成了產品開發過程。接下來,我們該如何確保組織會持續這些新的行為模式,而不是故態復萌?
有以下幾種方法:
  1. 文件(Documentation)
    開始構建你擁有和需要的文件列表。這些可能是銷售或技術、內部或外部文件;範圍從新員工報到、故障排除指南、用戶旅程圖(User Journey Map)、規格表到產品路線圖。
    確保這些文件易於查找、並且提供給所有人,讓團隊不必從零開始。文件要保持簡單、並且常常更新,因為你會需要不斷修改。
    因為文件的目的是促進溝通、並且提高生產率,所以不要讓團隊覺得需要花太多時間撰寫文件。
  2. 流程(Process)
    要能夠不斷做出成功的產品,則必須定義正確的流程。
    隨著公司規模擴大,一些以前原本簡單的事情,會逐漸變得困難;溝通是最好的例子:以前只需要五個工程師點頭就能開始執行,現在可能需要跨部門溝通。
    如何確保合適的人參與決策?誰負責做什麼?流程範圍從日常會議(standup meetings)、衝刺計劃(sprint planning)、專案啟動、新產品開發、到季度產品策略討論,沒有一種萬能的方法適用於所有公司。
    當你推動這些新流程時,肯定會犯錯。第一版產品策略不夠完美沒有關係,但要讓大家知道會繼續改進、而且第二個版本會更好。
  3. 組織(Organization)
    即使擁有正確的文件和流程,組織中仍然可能有效率不高的情況;依賴項目(dependencies)太多、沒有建設性結論的會議、甚至不同團隊之間的衝突都所在多有。
    這時候,你可能需要考慮建立更強的跨部門產品團隊(Product Team)。這類團隊是掌管整個產品、或是產品部分功能的團隊;他們的任務是解決特定的客戶問題,而不僅僅是開發功能。
    這樣的責任感(Ownership),會使團隊特別有動力及自主權,也會自然而然與其他團隊合作;因為他們專注的是開發成功的產品,而不只是個別的功能。

作為公司第一個產品經理的三個心得

1. 改變需要一步步來(Proceed with Caution)
Dropbox成立初期,聯合創始人兼執行長Drew Houston被董事會要求聘請公司第一個產品經理。Houston認為,產品經理的角色範圍很廣,從致力於促進溝通和協調的「圖書館員」(Librarian),到善於洞察客戶需求、制定產品策略的「詩人」(Poet)都是分內工作。
Houston最後決定聘請一名圖書管理員,希望使團隊更有組織性和紀律性。但是,在短短6個月的時間裡,這名產品經理大刀闊斧推行太多流程上的改變,讓團隊大感吃不消,最後Houston不得不請他離開公司。
這個故事給我留下很深的印象,而我也聽說過其他公司的第一個產品經理面臨了同樣的命運。所以我在加入公司之前,就一直用這個故事來提醒自己:
改變需要一步步來。
這是早期創業公司產品經理面臨的最大挑戰:任何改變都可能會給團隊帶來不適應。
與其他角色不同的是,產品經理是「推動者」;如果沒有團隊,什麼事情都完成不了。也因為如此,產品經理引入的任何新流程,都將改變其他人過去的工作方式。
建立信任不僅要獲得管理階層的支持,也要獲得整個團隊的支持,再一步一步(或是「一波一波」)來實踐改革。你可能無法在第一時間立刻解決問題,但這沒關係;從錯誤中學習、給大家時間和空間進行調整,才能看到變化的價值。
2. 填補空白(Filling the White Spaces)
你可能已經注意到,第一個PM的實際工作會隨時間不斷變化。
以我為例,我的範圍和責任每隔幾個月就會完全不同;當一群產品經理聚在一起時,我常常發現大家做的事情都不太一樣:公司在不同階段、針對不同類型的客戶,都會使產品管理的工作內容不同。
我認識的最優秀產品經理,通常都很有彈性;他們可以做任何需要做的事情,讓優先事項與全公司的策略目標保持一致、並填補團隊中不同角色之間的空白,以確保產品成功。
對於資源相對缺乏的早期創業公司而言,這一點尤其重要。
以我本身為例,加入公司後我做了各式各樣的事情:從操作機器、收集數據、測試我們的軟體與模型性能、購買和管理測試樣本、進行用戶訪談、以收集回饋和客戶意見等等;此外,還要在會議上發表演講,以推廣我們的解決方案以及吸引人才。
同時,我還需要起草介面設計、撰寫公司網站文章。總之,我可以為了讓團隊推出成功的產品,來做任何需要做的事情。
在這個過程中,我也學到很多了以往不瞭解的領域,像是品管、UI/UX(使用介面與體驗)、機器學習等等。同時,對我們正在構建的技術、以及公司的營運方式,也有了更深入的瞭解。
3. 提前為公司想好下一步組織策略(Think Ahead)
但是,我們不能僅僅盲目填補團隊中的空白,讓自己忙不過來,而應該要考慮公司可能需要做什麼、雇用什麼樣的人,才能發展到下一階段,並推動團隊前進。
例如,我們沒有數據收集團隊,所以我與其他工程師一起合作,完成了初步的數據收集任務,讓機器學習團隊可以開始訓練AI模型;同時,我也起草工作說明、並開始聘請數據收集專家。
另外一個例子是,我看到了UX研究的需求,但我們沒有UI/UX團隊;於是,我說服CEO聘請了兼職UX顧問,來協助進行第一個用戶研究計畫。在我們的技術專案經理上任之前,我也參與了協調工作、並提議聘請QA/QE(品質確保與工程)負責人,讓我們的團隊更加著重品質、也讓產品更加可靠。
我有一位同樣也在新創公司工作的朋友告訴我:「想像一下,如果自己是公司的共同創辦人,將會如何做出不同的決定?」
在創業初期,每天的工作重點都會變化,而且管理階層很可能因為太忙而無法及時指導。所以你要隨時記得的是,對公司的成功關鍵保持專注,也要確保自己正在從事的工作,必須跟公司的工作重點保持一致。
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