小弟在科技業待了幾年,其中當然跟了許多PM合作了不少專案,想分享一下這幾年中,遇到的優秀PM他們所具備的能力,以及如何處理及掌握專案,以及他們對於市場的洞察力。
1.了解市場的需求,知道「自己究竟為何開這個產品或規格」
相信在一些產業,有些需求並不一定是PM主動先想到或突然發現的,有些需求其實市場早就在期待某些功能或產品的出現,去解決它生產環境的需求,這種情況相對簡單,PM只需要足夠理解客戶的實際需求,並開出足以滿足該領域應用情境的產品,接著等產品上市時自然就會有市場的需求與下單。
而有些情形是這個產業領域持續地出現新的技術,而PM是否看出了這個新技術若成功實現後,公司是否有可能可以轉變整個Market share,或者有了這個新技術,才能成為未來這個產業或領域的Player等等。
什麼意思呢? 相信在很多領域其實主要的Market share,早就被幾個科技巨頭給佔據了,可能2~3個大公司的市佔率加總就已經80%了而剩下的20%由剩下的其他同領域相同企業去競爭劃分,相信這種例子應該非常多。
然而一個領域出現新的技術,自然就是企業去把握機會的時候,這就是考驗著PM的市場洞察力,考驗著你是否嗅出這個技術是一個足以撼動或改變市場的先機。
若當你發現這個新技術成功實現後,是有很大的可能將改變整個當前環境領域的應用,甚至是各個領域的應用,或者是有機會改變整個產業的Market share,你如果提早Sence到了,便更有機會帶領公司搶佔新的市場,並在該領域做出你們的市占率成為領頭羊。相信各領域,都一直不斷有新技術再產生,舉簡單的例子,「5G」便是無線通訊領域的一個新技術,很多人都Sence到它將帶來的巨大改變,當然你若越早就Sence到這個未來並盡早開案,你的企業才更有機會在這個技術成為領頭羊。
2.能夠說出為何這個產品的Spec在結案時與一開始開案有些不同卻仍可以上市的理由
這是從我們總經理身上所學到的,他在結案會議拋出了這個提問給PM,為什麼你現在的Spec與當初開案的時候不同,你卻覺得你的產品可以上市?
當然原因可能有很多
1.或許是當初開案太過樂觀,其實某些新技術一直觀察到現況,它的發展只有到某個程度而已。
2.或是當初開案開了一些不重要的規格,市場一直在改變,因此某些需求變了?
3.或是為了搶佔市場先機,所以移除某些功能?
4.當然也可能是技術貧頸,純粹發現做不到? 當然應該不會有PM趕給出這種答案
但不論是什麼樣的回答,PM都應該先想過這個問題,並提出合理的理由回答,這應該是一個稱職的PM,展現出他的整體整握度的時候,包含了市場或產品。
3.能夠找到市場上的合作夥伴,或是與該領域的佼佼者合作
這點對一個PM可能相對的難上許多,但若你能在你開案後,產品持續進行的過程中,就將sample,遞交給你合作結盟的夥伴,甚至是你的未來的客戶進行POC,這將對你的產品有相當大的助益。
EX:1.你能更了解該客戶的應用、2.能更早發現你的產品在該領域的bug
3.夥伴可以更早提供給你feedback,你的產品可以提早在上市前就修正,甚至可以降地被客訴的情形。
4.協助團隊解決瓶頸,包含資源溝通協調,以及瓶頸時需下決策
一個產品的開發專案通常必須跨許多部門,有HW SW QA 機構等等,需要有各個部門的運作這個產品才會完成,其中必定會有需多需要溝通協調。
舉例: 1.人力的資源、2.開發中遇到的嚴重bug,決議是否要先繼續開發或者先處理bug 3.開發中遇到硬體設計問題,可能嚴重到需要re desing。
以上種種舉例都是一個專案可能會遇到的問題。溝通協調都算小事,最難的往往是一些Major的issue,這考驗著一個PM在專案中遇到困難的決策,這個決策可能會對產品有者很多可能的影響,EX:產品的品質,產品之後可能存在的風險,產品的時程,等議題,當然他可能會需要與各個團隊討論並研擬策略,但最後還是必須做出決定,一個優秀的PM,必須彙整這些資訊,與各團隊討論後,找出一條路,是對品質,對時程,對產品開發影響最小的策略。
5.凝聚團隊的向心力
PM在開案時一定會跟老闆,或上層的主管報告,但你是否有跟你未來的團隊成員描述過你這個產品的藍圖與構想?
舉個例子HW SW QA 機構這些團隊成員,就像戰場上的一個士兵,PM有點像這支部隊的指揮者,你若不將你的戰術,以及你為何而戰的原因,告知你的士兵,你只將目標說出來,我想要開發出XXX的產品,僅此而已的話,效果上是會有差的。
因為你的成員並不清楚,他們究竟為何而戰,但這產品會因此做不出來嗎?,或許不會,但你讓他們瞭解目標,絕對比你讓他們就埋頭苦幹來的好得多。
6.關心你的產品的一切
或許PM不一定能對一個產品的各項技術了解的相當深入,但優秀的PM至少是略懂技術,或是透過邏輯,可以一起與RD QA一起討論著各項issue,及目前的瓶頸與未來的對策的。
為何說是關心這個產品的一切? 因為未來這些實作者,可能是會變的,但PM通常就負責這個產品線,所以你應該要知道你的產品的特色,功能,曾經有哪些critical issue,有哪些產品限制,這些都能透過紀錄去保留它。
而且一個PM對於產品的積極性,也會影響著整個團隊的積極性。
你的成員可能遇到了Critical issue Highlight出來,此時PM應該接球,並找相關團隊出來擬定對策,若你就只看著這些Highlight,丟著讓這些執行者自己去處理。當然事情可能還是會被處理,但會影響你整個團隊的士氣,因為連你都不是很在乎這個產品現在的各種highlight了,你怎麼還期待其他成員都要幫你take care這些事情呢?
或許專案終究可能還是會被完成,如果專案還是很順利地被完成,品質、時程,各種Highlight也都被克服了,只能說你的隊友真的都很罩。
比較積極的PM遇到這種狀況,就會幫大家booking會議,或許不用很久的會議,但需要同步一下大家的想法,並找出解決辦法,這可以讓你的成員感受出,他的Highlight是有被重視的,且大家一同想辦法解決問題,也不會各自不同步的處理浪費了時間,又或者落入沒人處理的下場最後才來收尾。
以上是小弟在職場工作幾年遇到一些優秀PM具有的能力或是處理事情的方式,提供大家參考,當然還有一些情況是與客戶應對的部分,但這Part就比較難以分享,這裡就部描述了,不過必須講實話,PM不是一個容易的角色,如果你是一個新鮮人,或是你想轉職當PM,在你要當一個PM之前先想清楚,他不只是一個我想當PM因為我想要培養或者我已經具備了專案管理的能力,他的廣度甚至是需要到對市場的了解,或是技術上的學習,當然上述舉例有很多都很難,但有一個是相對容易且建議最少要做到的《關心你的產品的一切》。
艾克森跟你說,這次是以分享的方式就不評分啦。
如果你真的想當PM,抱著決心慢慢地跟你的職場前輩學習吧,有一天你也一定會具備市場洞察力、專案決策力、與溝通協調能力的。