編輯嚴選退休後要做什麼？怎麼做？如何做出最好的選擇？／程天縱
編輯嚴選
許多年輕朋友羨慕筆者在享受退休生活之餘，還能夠以自己的方式分享傳承經驗、幫助下一代。其實，退休後回饋社會也很像創業：首先要做的事就是選擇目標市場；退休的人能力和資源都有限，所以先要考慮自己最熟悉、最關心、最想要回饋的對象。
過去老一輩的人，對於「工作」和「退休」的概念，就是在進入第二人生之後成家立業、努力工作、養家餬口、存錢養老；等到退休之後，就可以做自己有興趣做的事了。
簡單的說，第二人生就是盡責任，第三人生就是做自己。然而老一輩的這種想法太過於「一刀切」，因為人生不是黑白分明的。
不管第幾人生，都必須在工作和興趣當中，求取一個平衡點。
在《做自己喜歡做的事？還是做應該做的事？》這篇文章中，我的重點在於：如果想在第二人生中做出一番成就，就必須多做「應該做的事」，少做（不是完全不做）「喜歡做的事」。
本文的重點還是在討論「做自己喜歡做的事？還是做應該做的事？」，不過則是將時間換成退休後的第三人生。
讓第三人生發光發熱
如果退休之後，每天只做自己有興趣、喜歡做的事，那麼做這些事就成了「高頻」，做久了就會帶來「高壓」；而在「高頻高壓」的情況下，「興趣」成了「例行工作」，很快就會厭倦。
其實，世界上的每個人都有「使命感」、也都會有「人性光輝」的一刻；而就是這種人性，使得「回饋社會」和「利他」成為每個人在退休後的主要志業。
許多網友私訊我，羨慕我在享受退休生活之餘，還能夠以自己的方式分享傳承經驗，幫助年輕的下一代。雖然我的網友有很多都還年輕、距離退休還很遙遠，但是他們也開始思考「退休之後，要做些什麼有意義的事來回饋社會？」
退休後回饋社會，在模式上很像創業；首先要做的事，就是選擇目標市場；退休的人能力和資源都有限，所以先要考慮自己最熟悉、最關心、最想要回饋的對象。
能力和資源多的人，可以選擇對象群體比較大的，能力和資源有限的人，則選擇對象群體比較小的。
那麼，就讓我用我的經驗當作例子，跟讀者們分享。
做什麼？──剛退休時的想法
在2012年6月底剛退休的時候，我曾經考慮用自己30多年跨國企業的經營管理經驗，幫助華人中大型企業發展，壯大成長為跨國企業，不要讓西方的歐美企業專美於前。
這樣的考慮，是基於：
1. 我的能力和資源：30多年跨國企業的經營管理經驗
我的能力和資源，主要來自服務惠普公司近20年，曾經派駐海外包括香港、美國加州矽谷總部、中國北京等地，養成了國際行銷和企業內創立合資公司的能力。
接著服務德州儀器10年，擔任亞洲區總裁；負責地理範圍包括東亞、東南亞、紐澳，西至印巴。職能方面除了行銷之外，也負責管理半導體設計中心、半導體封裝測試工廠。
最後的五年，在全世界最大的代工製造企業集團，擔任不同事業群的總經理，負責損益；產品方面包含電子零組件、IT產品、手機和通訊產品、模具、機構件、外觀件等等。
2. 選擇的對象群體：台灣中大型民營企業
選擇中大型企業的原因，是因為企業的誕生與成長類似一個「指數增長曲線」（exponential growth curve）；新創和小企業階段階段會耗費大量時間成長，但只要過了這個階段，就會進入快速增長期；直到碰到創業和經營者的侷限，使得發展趨緩或衰退。
創業老闆或許有時間可以慢慢熬，但我們退休後的人所剩時間不多、體力也大不如前，所以只能幫助資源相對充足、舞台相對寬廣的中大型企業，比較能產生立竿見影的效果。
至於選擇台灣企業，原因當然在於台灣是我的家鄉；即使退休前的25年都派駐海外，成為國際浪人和世界公民，但落葉終究是要歸根的。而台灣在世界舞台上比較少露面、較少有世界級的企業，這也是台灣企業和產業的痛點。
做什麼？──接觸創客運動之後的改變
但我在2013年初，接觸到許多以「創客」型態創業的年輕人之後，讓我對創客生態產生了興趣；經過深入研究、瞭解之後，更讓我改變了想法。
我的第二人生中最寶貴的35年，都在為跨國企業服務。雖然成果豐碩，畢竟還是踩在前人的肩膀上；雖然也是開疆闢土，還是屬於錦上添花。難道在退休之後，我還要做同樣的事情嗎？
我也開始懷疑，若不站在第一線參與執行，僅以顧問身分提供中大型企業建言，是否真正有效？
雖然海峽兩岸都有華人企業接觸我，提供的顧問費也不菲，但多年的工作經驗告訴我，如果不參與執行的話，往往「顧問」就真的變成了「顧門口」，一張嘴進不去門內。
基於這樣的考慮，我決定改變初衷，決定來協助新創企業。
1. 選擇的對象群體：海峽兩岸的新創企業
當時創客運動最蓬勃發展的地方，就在以深圳東莞為中心的珠三角地區；最流行的創業產品，就是以「物聯網」思維為核心的「智慧硬體」（smart devices）。
這些以軟硬體結合、加上短距離無線通訊的產品，應用場景包括智慧家庭、智慧城市、智慧醫療、服務機器人、母嬰和兒童教育、無人機、工廠自動化、家庭助理、智慧音箱等等。
對於硬體產業出身的我而言，這些產品的供應鏈和生產製造都非常熟悉；深圳和東莞又是電子和機構零組件、模具設計、加工製造、代工生產的主要基地，大大小小的工廠遍佈整個珠三角。
當年紅極一時的山寨手機生態系統，就是以珠三角為中心發展起來的。由於我對於山寨手機的生態系統，做過充分的調查研究，也參與過設計、生產和行銷的實務經驗，所以輔導這些創客創業自然駕輕就熟。
在德州儀器的10年間，我的主要目標就是推廣「數位訊號處理器」（Digital Signal Processor，DSP）的應用和創業，因此也累積不少輔導新創公司的經驗。
成立於1999年、目前在中國大陸聲音應用領域最大的公司「科大訊飛」，成立於2001年、目前是全球最大的安防系統廠商「海康威視，都是響應以DSP應用創業成功的例子。
有了以上的經驗和資源，我就決定以「海峽兩岸的新創企業」作為我輔導的目標對象群體。
2. 我的能力和資源： 仍然是30多年跨國企業的經營管理經驗
跨國企業有豐富的資源、充足的人才、廣大的舞台，他們所追求的是資源效率的最大化，這也是我的能力所在。
新創的需求與痛點，與中大型或跨國企業則是完全不一樣的。新創在企業誕生期最主要的目標就是「求生存」，最關鍵的就是公司的「定位」和產品的「策略」。
在初接觸創客創業時，我很直覺的提供建議，卻被創業者打臉，說我「不瞭解」他們的產品和技術、他們所面臨的困境、資源匱乏的窘境等等。表示我的建議太不實際了，或許適合大企業，但不適合新創。
經過仔細討論和自我反省之後，發現我30多年跨國企業的經營管理經驗，對於這些新創來說，其實是「負債」、而不是「資產」；因為我不瞭解我的目標客群，我連他們所使用的「語言」都不太懂。
顯然我有能力不足的地方，那麼要怎麼補足這些能力呢？
我決定先放棄「輔導」他們的想法，而從他們的身上「學習」我所缺乏的。改變自己的心態，從「輔導」 轉換成「學習」，讓我的第三人生豁然開朗。
這不就是市場行銷的基本態度嗎？
首先要瞭解目標市場裡的客戶和用戶，他們的需求、重點、體驗，才能找出解決辦法。面對這些年輕人，我免不了的擺出「倚老賣老」的姿態，馬上給出「自以為是」的建議。
於是，我開始在這些年輕人的微信群裡潛水，瞭解年輕人的語言、學習他們的產品和技術；更進一步的，我主動要求拜訪他們的新創公司，更加深入的學習。
隨著深入的瞭解和理解之後，我過去30幾年的經營管理經驗，漸漸的由「負債」轉變為「資產」了。這個過程，至少花了我半年的時間。
怎麼做？
只要整體目標不變，在策略和執行上，就可以因為環境和際遇而隨時改變。
就好像中國大陸拍的電影《人在囧途》，和美國好萊塢拍的電影《一路順瘋／落難見真情》（Planes, Trains and Automobiles），目標都是要回家，但是路途上出現了各種預料不到的狀況，只好不斷的變更交通工具、路線和同行的人。
1. 剛退休時的想法，幫助台灣中大型民營企業，發展為跨國企業
當時的辦法是，擔任企業的顧問，提供策略上的建言。
雖然後來我的方向改變為輔導新創公司，不過因為擋不住人情壓力，我還是擔任過兩家大陸企業的顧問。然而花了很多時間，深入與經營團隊的高管談話，然後對董事長提出建議，最後仍然不敵董事長的主觀意志，建議不被採納執行。
雖然顧問費不少，董事長也都希望我留任顧問，但是反過來要我執行董事長的意志與交代的任務，最後我還是掛冠求去。
「成功是最壞的老師，它只會教會你大膽與無知」。這兩家年營收數百億人民幣的企業，後來都面臨了營收衰退和市場份額流失的命運。
另外一個想法，就是為海峽兩岸華人企業培訓大量的「專業經理人」。但由於需要大量的資源和時間投入，加上方向的改變，最後只能寫文章在Facebook上發表，分享傳承我的經驗。
2. 接觸創客運動之後的改變，輔導海峽兩岸的新創企業
我在「以年輕人為師」的學習過程中，認識了許多年輕創業朋友，包括網路媒體、網路社群的創業者；透過這些朋友的協助，我用微信平台開始社群經營，吸引創客和創業者參加。社群的名字就叫做T&F（Terry and Friends）。
不到一年的時間，就成立了五十多個微信群；有以產品方案來區分的群，有以專業功能來區分的群，也有地區和城市為區分的群。群友們還自動自發的，依照他們的興趣，成立了各種休閒娛樂運動社團。
網路社群容易成立，也容易潰散；因為都是帶線上的活動，沒有現下的面對面接觸，所以聚散都容易。為了增加社群的凝聚力和向心力，我接下來這幾年花了很多時間，在各大城市之間旅行、辦活動、演講、座談，確實也聚集了大批的鐵粉。
在同時間，我也開始一對一、面對面為創業團隊做輔導。大量的時間花在這上面，最高紀錄曾經在一天之內，馬不停蹄的輔導了6個新創團隊，每個團隊都是90分鐘的輔導；比上班的時候還要緊張、還要累。
由於這些新創公司大多專注在「以互聯網為核心應用的智慧硬體」產品開發上，因此碰到的問題大都是找不到供應鏈、生產製造代工的合作夥伴。由於合作雙方的規模往往不對等，所以大部分供應鏈和代工廠都不太願意跟新創合作。
於是我利用過去的人脈，幫這些新創解決了「從產品樣本到量產」的瓶頸問題。
然而我發現，這些新創在解決生產問題以後，反而失敗得更快。
因為一旦投入量產，就產生了資金的需求和庫存。這些新創們大部分都是技術導向，不是市場導向；因此積壓了一大堆庫存賣不出去，最後只好宣告倒閉。
我只好在輔導新創時改變方向，針對他們的策略做深入的探討；例如公司定位、產品定位、目標市場、客戶和用戶、需求和痛點、品牌和行銷通路等等的策略規劃，給予他們各種修正的建議。
中國大陸曾經有一段時間，政府在全國大力推動「雙創」（創新和創業），因此在各地大量成立了孵化器、加速器，許多創投基金也都大量投入到這個領域。
但是這些專注在智慧硬體產品的新創，卻紛紛的失敗和結束，導致政府政策轉向、資金也紛紛撤退。所以，這些新創業者把最近兩年叫做「投資和創業的寒冬」。
我也適時地在2017年以後，把我的時間由深圳轉回到台灣，社群也從微信轉移到Facebook平台；以平均每星期一篇文章的速度，把我過去40年的經驗，包括跨國企業經營管理、和海峽兩岸新創輔導的經驗，寫成文章在Facebook上發表。
此外，也透過商周出版社的幫忙，將我的Facebook文章集結成冊，分享傳承給台灣的讀者們。
台灣新創的數量遠遠不及中國大陸，因此新創輔導的需求降低了，卻有很多中小企業上門求助；所以我在幾個月前，又開始為台灣的中小企業提供「企業診斷」服務。
結語
我以自身的經驗作為例子，跟讀者們分享，退休以後應該做什麼？怎麼做？來傳承分享自己寶貴的經驗，同時可以回饋社會，讓台灣的未來會更好。
在「做什麼？」這個問題上，就如同創業一般，要考量自己的能力與資源，選擇服務的目標對象群體、找出目標群體的需求和痛點，然後利用自己的能力與資源，找到一個兩者匹配的貢獻方式。
在「怎麼做？」這個問題上，只要維持整體的目標不變，策略和執行則會隨著環境和際遇而改變。從我上述的經歷與改變就可以證明，做的方式得隨時調整。
但是最重要的是，退休以後要將身體健康擺在第一位。我觀察發現，身體健康出問題，大部分是免疫系統造成的；免疫系統出狀況的主要原因，就來自於「壓力」。
這也就是為什麼我在退休以後，不做「三規」的事情，在規定的時間、規定的地點、做規定的事；因為這「三規」，就是壓力的來源。
例如同樣是寫文章，我在網路上發表沒有壓力；當我不想寫的時候我就可以不寫。但是如果擔任報章雜誌的專欄作家，則有「交稿」的時間壓力。
同樣的理由，我只挑選我想輔導的對象，而不擔任特定機構的業師；我只接受我有興趣的邀約演講，而不擔任學校的講師或客座。
最後，退休的朋友們，當你在想著退休以後「做什麼」的時候，最重要的一件事就是「不要受到人情的壓力，去做自己不想做的事」；對於自己不想做的事，要勇敢的說「不」！
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