日誌：2021.4.23

更新於 2021/04/25發佈於 2021/04/23閱讀時間約 10 分鐘

今天是第一天寫日誌，是很多個失眠的夜晚後，我決定用這樣的方式來審視我自己。這不是我第一次聽到寫日誌的好處，有很多成功的經理人，他們每天寫日誌。一來是可以放下、二來是可以從這些蛛絲馬跡裡面看到行為模式、進而看到解法。我在一兩年後開始寫，我想應該是我準備好來面對我自己了。另外，我對於持續和自己戰鬥，我感到疲倦。如果寫日誌能夠讓我放下、讓我開心，那我覺得這是個很好的嘗試，我想要做的，那就去做吧。

教練G

今天是我第二次和教練G對談，教練G的理論基礎是DISC，屬於海平面上下的一種。海平面上下，挖得不那麼深，但是效果會比較快。畢竟公司要求績效，人的內心有冰山那麼高，要挖進去可以挖很久。DISC專注在海平面上的行為和海平面下的原因，專注在行動上，對於付費的公司來說，會比較快收到成效。相對來說，Lumina可能就挖得比較深，需要更多的時間。

一開始教練切入的點，是我怎麼看待我的1-down。我有七個1-down，含兩個小組長、兩個Mentor、三個組員，預計拉四個，目前拉起來兩個半。有一句話我重複跟教練提到：養出將才真的太耗心力了，我覺得每養出一個，好像他們就帶走了我身體的一部份。我是真的這樣覺得，我覺得我的靈魂有一部份在他們身上，好像我被切割一樣，他們帶走了一部份的我。這裡有點古怪，我的小組分四個單位，分別是這四個人在hold，如果每養出一個，他們就帶走了一部份的我，那四個養成到最後，我應該就什麼都沒有了。當我什麼都沒有，那我還剩什麼？我真正在抗拒的，是不是害怕自己到最後什麼都沒有？我不確定，我只能這裡先打個問號，待決。

組員狀態對應的管理模式

我把教練G的話用圖表的方式呈現出來，根據關係有四種模式。教練模式是針對高績效、高潛力的組員（這裡大概是在講組員甲）。導師模式是針對低績效、高潛力的組員（這裡大概是在講組員乙和丙），這類組員需要手把手地帶，突然間放手，他不知道怎麼做出來好的績效，這點我也切身的體驗。諮商是針對高績效低潛力的組員，這區我沒人。最後一個是主管模式，我在這裡放了組員丁。

我大概可以感覺，每一個組員我都用教練模式，這方式幾乎把我的心力吸乾。如果我的小組是緩步成長，一個一個拉、我有時間調節、應該還有戲。但組織擴充得非常快，我在這裡應該是心力耗損的很重、太重了。另外，我反問教練G的一句話，是績效怎麼定義？誰訂的？我沒有等他回答，我說，我自己是個超高標準的人，我發現我的標準高出主管許多，我的這個超完美標準，當然讓我的組季季超標，但相對的，我無形中設了一個標準給我主管，導致於我的組員，雖然已經成長非常非常多，但我主管覺得這是理所當然，這點，我感到非常痛苦。他們的努力沒有被認同，是我覺得很非常對不起他們的事。

日誌我寫到這裡，有個點我想要記錄下來。「他們的努力沒有被認同」這句話，可能是「我的努力沒有被認同」。我心裡清楚，我組員並不是每一個都想要主管認同，某些時候，他們想要的，是work-life-balance。我覺得，我真正心裡在想的，應該是「我花了這麼多時間、這麼多心力來培育一個人，但這中間的過程、最後的結果，沒有被我的主管認同」，我對此，感到萬分痛苦。也就是說，我身上「認同」的議題依舊存在。

「認同」的這個議題，在我身上真的是太重太重了，我要花好多時間才能夠咀嚼消化。上次跟教練G談到，我是個「助他」的人，對於「助己」的價值觀，特別是自私的「助己」，我感到萬分厭惡。我其實心裡在想，我身上的解答，會不會在我最討厭的價值觀上？就像張無忌在破阿大的劍法時，是直指核心往看似最不可破的地方破，我隱約有種感覺，我現在在找的，應該要回到我自己。如何助己，應該是我現在很重要的議題。「助他」的價值觀，讓我在幫助他人的時候找到自我認同。但如果沒有幫助他人，或是他人不覺得我在幫助他，那我就沒有認同。這裡，起碼有一半程序是我沒有掌控權的。原來我的成就或我的開心喜悅，起碼有一半是我沒有掌控權的！大概可以想見為什麼我常常不開心，我跟教練說，我懷疑自己在跟他認識前，那段日子應該是有點憂鬱了，教練G回應，要在生活裡面刻意放進快樂的成分。快樂是需要鍛鍊出來的，這句話我聽到，我感覺有股很深沈的哀傷。他繼續說，你對自己的看法，建築在別人對你的看法上，其實最關鍵的，是你對自己的看法。當你有了自己的看法，你對自己的主張，別人說什麼，你可以有所選擇，你可以拒絕。愛自己，允許自己任性。這整段話我現在想起來，頭還是有點暈。當訊息量超過我腦容量可以接受的部分時，我腦袋會變得亂哄哄。跟教練G的對話已經過了12小時，但我現在回想起來，還是有點消化不了，我很開心我在失眠的夜晚，選擇把這些對話記錄下來。他說：專注在愛自己這件事身上，讓自己每一天都比前一天更好。有些人的改變，是很劇烈的、over night shift，但每一天都比前一天更好，是很細緻的堆疊，每天每天地做，確認每一天的狀態，不要陷入自我懷疑。

不要陷入自我懷疑，這段話是我描述我低潮的那一陣子講的。我們聊到工作坊，我前年參加的一個工作坊、也是改變我人生的工作坊。教練G沒有參加那個工作坊，但他描述了第三階段退掉的、也是他的一個個案。他說，他看到那個退課的個案，整個人是灰色的。那個個案是個二代，當時的狀態，他說自己是個失敗的人。在工作上失敗、父母關係上失敗、親密關係上失敗、子女教養失敗，他認為他是個失敗的人，沒有機會起來。他整個人變灰色，教練G說，一個課程應該是讓你變得更好，如果他讓你變的憂鬱，那你退課吧！教練G很訝異，這個二代個案對於退課這件事，會如此地自責，要跟夥伴們打電話一個一個道歉。我聽到這個案子，我心裡清楚，工作坊的確可以做到這些，我經歷過夥伴的退出，夥伴的離開讓我感到萬分痛苦。我很懂這個二代的心情，我理解也心疼他所遭遇的一切。我淡淡地跟教練G說，這個工作坊的設計，是設一個你很想做的Stretch Goal，關鍵是你做不到，除非你改變，不然你做不到。其實我們在講的，根本不是改變，是蛻變。改變和蛻變有個本質上的差異，就像毛毛蟲變蝴蝶一樣，是一個變態的過程。這個變態，對我來說，是生物上面形體本質上根本性地改變，在心理上面也一樣變態。強度是自己選擇的，我是個勇於接受挑戰的人，所以我選了我這輩子、人生裡面的最大的關卡，我每天哭每天哭、堅持到最後真的過了那個關卡，我人生中的結終於在那一刻被解鎖，但也因為解鎖，我開始迷惘，那下一步是什麼？我人生的意義是什麼？我在做什麼？然後，就是整整一年的低潮，我連我自己發生什麼事都搞不清楚，只好一直問人、一直看書、然後再問人、在看書。

教練G回答道，其實你本來是在流血的狀態，只是你自己不知道。聽起來這個課程，是把所有的傷口撥開，讓你有機會去看到它、治療它。傷口的治療需要時間，我聽起來，是你正在修復你自己。接著他說了「7 habits：與成功有約、以終為始」的內容，描述他帶個案寫一封信給20歲的自己、40歲的自己、60歲的自己、80歲的自己，我聽到後覺得有點似曾相似，有點類似我幫自己做“未來的葬禮”。先知道自己的Vision，然後再決定現在要怎麼活。

非專業管專業

我在公司負責的範疇有一塊是技術活，需要看前台頁面程式碼，客戶寫程式碼的時候，嵌入我公司的JS，拋出的訊號是否對接成功、如何排難是我負責的範疇之一。這次組員回報給我的訊息，跟我傳遞給組長的訊息，在Data傳輸上，有一個加密與否落差，恰恰這個點就是組長在意的點。我一直在想，這中間的溝通發生什麼事？既然上面的做法有效，我想我還是把順序記錄下來。

組員從3月起，大概每1~2週告訴我進度、持續跟我說，目前是on schedule。
狀態持續5週
組員從2周前，跟我說客戶看到要嵌入的JS欄位、有xx考量不接受更新版的程式碼。
組員研究競品作法，提出建議我們可以改寫國外開發好的程式碼，排除客戶疑慮
我說不妥，改對還好，改錯誰負責？我攔下來了。
組員問國外：客戶有xx考量，國外的客戶是怎麼應對的？另外，組員請求國外修改規格
國外回覆：我們國家的客戶沒有提出疑慮，開發規格就是如此，不會修改。
組員回報給我國外的回覆，我說，那往上報，講清楚中間的衝突點。看看下一步是換間客戶，還是走更高階的管道要求產品修改規格。
組員寫了一張簡報給我，那張簡報，標注的是欄位裡面的值是否加密。
針對加密與否，那時我心裡面有個疑問，我方收到的是加密的資料，那我心裡面就奇怪了，那所以沒加密的點，是客戶端。中間一定要有一個角色做加密，我們才會收到加密的資料。客戶送出的資料，是有加密還是沒加密？組員說是沒加密，我說，那你把圖示清楚地標上來。組員標上來了。
我在組長週會上面報告，其中一個組長點出加密與否的疑問。然後他跟我說，工法上面，頁面呈現的資料和頁面送出的資料，不一定一樣。我說，這點我清楚問過了，後來該組長又查了一次國外的資料，他說這裡有寫加密的做法。
我回來小組內追問細節，我要問清楚頁面、瀏覽器、我方伺服器中間資料處理的分工。
組員持續用一樣的話跟我講，直到另一個組員講：這應該就是!@#$%，但他只是推敲，不然就很快地做個測試。
小組作測試，然後確認頁面呈現是明碼、客戶送出的資料是加密的資料。
然後，客戶糾結的、心裡的點是欄位本身。說到底，客戶根本沒嵌入我方提供的JS，關鍵是欄位本身帶出的問題，跟工法與否不一定有相關了。
如果是欄位本身，回到組員講到的步驟3。應該是針對欄位，請求國外修改。

這樣回想起來，那比較好的溝通順序應該是：

組員從3月起，大概每1~2週告訴我進度、持續跟我說，目前是on schedule。
狀態持續5週
組員從2周前，跟我說客戶看到要嵌入的JS欄位、有xx考量不接受更新版的程式碼。
組員研究競品作法，回報國外客戶回應和競品作法
國外兩個都拒絕
我下決定go or no-go，往上呈報，結束。

在下go or no-go的決定前，可以把所有的細節再看一次，拉團隊聚焦。

這整段溝通的過程，焦點模糊了，關鍵不是送出什麼加密或是未加密的資料，是客戶看到欄位，就不想埋入。

不是資料，是欄位。

我每次要問的，應該就是一個罐頭問題：你講的這個問題解決了，客戶疑慮就會排除？你確定？其他人也確定？

再來，我應該很確定，我跟組員溝通，好像有對焦的問題。以這個例子來說，我關注在資料，但客戶其實關注在欄位。組員一開始跟我講的是欄位，但當我在問資料，因為國外沒有給很明確的執行示意圖，所以無法聚焦。

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