《零規則 》全世界最大的串流公司Netflix，三點最喜歡的企業文化思維

　　乍看之下在Netflix工作很自由，如同在矽谷園區的所有公司一樣，吃不完的食物，休不完的假，還有外面求之不得的高薪，但所謂的「零規則」並非真的沒有規則，只是Netflix中的規定，並非我們一般坊間在體制下為了管控而訂定出來的，他們的規則，是為了讓員工成長、為了讓員工更自由、為了讓公司壯大，所制定的。

其中，我最喜歡且印象深刻的三個公司理念分別是360度環測評量、不是家人，而是隊友以及交響樂 v.s. 爵士樂。

　　正如我們人性，在每一次的暗戀、每一次的面試、每一次的認識新朋友，最想知道的一定是對方對自己的感受，儘管很多人都說不需要在意別人，做自己就好，但是這並非那麼簡單的事情。Netflix所制定的這一點，完美的符合人性上面的弱點，但制定這條規定的目的不是在於公開的懲處或是羞辱某個員工，那你該怎麼辨別要提出什麼樣的建議給對方呢？謹記一個條件，「提出真正可以讓對方改善狀況及提升自身成長的建議」，若只是一味的諂媚、一味的批評卻沒有給出任何具體的改善方式，Netflix 不歡迎這樣的事情，而這一條360度環測評量，分成署名的文字制及現場制兩種。

　　顧名思義就是寫下你對對方的建議，並且附上名字，而附上名字的這個程序格外的重要！當初Netflix一開始實施的是「匿名制」的環測評量，起初的目的也是為了讓大家不要感到不自在，或是覺得某個人在針對自己，因此一開始是採用匿名制，不過可想而知，現在既然是署名制，說明了匿名制並不成功。原因在於，Netflix一直都提倡所有事情都要公開透明，並且還有一個鐵則「永遠只說敢在同事面前說的話」，徹底杜絕背後的閒言閒語，但現在制定了環測評量，卻要大家用匿名制的方式進行網路表單的填寫，在不需要具名的糖衣底下，收到的建議大概只有5成是可用的，另外的5成寫的不僅不完全，還充滿了批判性，完全與初衷背道而馳，這一切都在執行長里德自己也收到了幾則建議之後，也感同身受，不僅無法直接與對方解釋當初的誤會，當不理解對方提出的建議時也無從問起，再加上，在內部調查的結果中也顯示，八成的員工都贊成將評量的方式改成「署名制」，不僅符合公司一直以來崇尚的公開及透明，你還可以直接與留下評論的對方進行一場溝通及討論，自從改變之後，大家因為需要署名的關係，會將建議寫的更具體德描述且可執行之外，當初諸多的誤會，更可以從後續的討論中解決，更重要的是，隨著提出的建議越多，你越可以知道自己需要做出哪些改善對策，進而提升自己的實力，使自己成長，這才是制定這條規矩的初衷，也是執行長里德最想看到的事情。

　　署名文字制大概是一年內舉行一次，算是每年度都很重要的一項活動，而現場制就顯得輕鬆許多，但也非常的重要，由部門主管邀約大家一起用晚餐，便直接在「那個現場」開始舉辦360度環測評量，讓大家看著當事人，開始說出自己自身的看法。說真的，許多人比起署名制，應該八九不離十都對現場制感到更驚慌，因為署名制是讓你「寫」下看法，並且在傳送出去之前，還會有很多重新組織語言的機會；但是現場制不一樣，你只能在腦海中構思，但不管你構思了幾百遍，你也想不到對方接下來說的話，而人的第一個反應通常是最真實的，聽到回饋時不自覺的臉沉下來，又或是明顯的感覺不悅；一開始看到的時候也會有「天啊！也太讓人尷尬跟不舒服了吧！彷彿是行刑的現場，這不是擺明著要讓大家自相殘殺？」的疑問產生，但執行長里德給出的想法是：「即使大家都會熱烈地寫下自己對他人的看法，倘若其中有一些誤會的成分在，若當事人不與你討論及解釋，而是選擇將錯就錯下去，不只無法幫助到對方成長，更是會造成彼此之間的疙瘩，因此才會有現場制的這種制度產生」。雖然看完里德給出的解釋是可以比較理解一些，不過實施現場制的環測評量之前，部門主管也必須確認自己的下屬「有自信可以接受他人的指點」，否則也不建議在自己的部門執行這項政策，所以現場制其實也不是強制性的策略，而是讓主管們評估自己的下屬們適不適合，同時，主管本身也要檢視自己適不適合當一個良好的主持人，主持人必須適時的打斷不正當的言論，若主管並沒有意識到被檢視的那一方被不正當的言論給洗禮的時候，他就是一個失敗的主持人，那這場現場制的環測評量就是失敗的，那麼也就沒有達到舉辦的初衷了，只是浪費大家的時間。

　　在我們的社會上普遍大多數的公司都會提倡要把同事當成家人、我們都是一家人的概念，強調要互助以及合作，而使公司更加強大，乍聽之下，加入一家公司，所以的員工都當你是家人讓你備感溫馨，但同時盲點也因此存在。試想一下，你的專業是在設計方面，但你卻正在做一份業務的工作，雖然平時工作的表現並不差，但自己也知道自己的專業不僅無法在這份工作上展現，更適合這份工作的人大有人在，不過因為「大家都是一家人」，除非是做錯事情又或是自己主動離職，不然其實是可以安安穩穩地一直做下去。而早期的Netflix 也是採用「大家都是一家人」的概念在內部實施，但很快的問題就產生了，公司的目標是在串流領域中成為市值最大的公司，因此才會實施「高人才密度」，確保所有的員工在各自的崗位是最適合的人選，就彷彿是一支專業的球隊，隊員之間彼此關係緊密、默契良好，但他們除了不是家人之外，每年度的交易球員，表現不好的球員勢必會被球隊交換出去，以確保自己的球隊每個人都是最佳的人選，得冠軍的機率才會大大的提升。我很喜歡這一項理論，用我們社會的標準來看，或許會覺得Netflix這樣的作法過於冷血，因為即使不是最適合這份工作的人，但人們仍然很努力的做著自己的工作，可是對於Netflix來說，要在變化萬千的產業中要持續站穩一席之地，勢必要打造最優秀的團隊，而團隊中的大家勢必也會為了迎合最新的趨勢而不斷的精進自己的實力，因此我相信Netflix的員工並不會有著時時會被替換掉的不安，因為他們想著要把自己工作做好的同時，也在持續進步。而撇除掉需要有適應環境變化的大心臟之外，可以一直不斷的進步以及成長，幫助自己也幫助公司的做法，真的很讓人夢寐以求。

　　這一個論點是我覺得最有意思的一個，Netflix提倡「自由與責任」的文化，被執行長里德認為如同在「混亂的邊緣運作」，畢竟要提倡與大眾所認知的企業文化截然不同的創新思維，實在是很冒險的一件事情，但就結果論來說，可說是非常的值得。「混亂的邊緣運作」的具體一點的講法，書中提到了凱旋門的交通，而當我讀到這裡的時候，腦海中浮現的是娛樂圈。這個被視為「大染缸」的環境，多數的歌手為了不被這條洪流給淘汰，而改變歌曲的風格、商業化自己的歌曲，確保銷售量以及聲量，但其中也有少部分的人，只做自己想創作自己想做的歌曲、想唱的詞，這樣做很大的風險就是自己的曲風不被大眾喜愛，進而放棄創作，但其中成功的案例，我想就可以形容成在「混亂的邊緣運作」，就如同Netflix如此創新的企業文化一般，可是不管怎麼形容，最貼切的例子絕對是里德提到的爵士樂。

　　交響樂以及爵士樂的差別在於，交響樂強調一致性以及萬無一失的完美，就好像大部分的公司強調的「規則與紀律」一般，如同在帶領一支軍隊，一個口令一個動作，就像在聆聽交響樂的時候，小提琴手不小心一個音拉錯，就會把整場演奏會搞砸，這個時候「規則與紀律」就顯得非常的重要，也是為什麼 SOP 會產生的原因，也因此大部分的公司，尤其是製造業，是需要制定規則來規範員工。但對Netflix來說，比起遵循規則，他們更需要的是在不危害公司的情形下，各自發揮創意，透過不斷地丟出新的想法，來撞擊出截然不同的樂章，這個時候，改組一個爵士樂隊就是最佳的作法。

　　爵士樂隊和交響樂最大的不同就是每一次的演出，每位樂手都會在不改變樂曲的結構上，在各自的樂譜上面各自揮灑美妙音符，不分你我的每一位都是主角，因此不論同一首歌演奏多少遍，永遠都會有驚喜產生，沒有一次是走一樣的路線，每一次都會是全新的樂章，這或許也是爵士樂更耐人尋味的一點。

　　以上就是我讀完《零規則》之後最喜歡的三個企業文化，而說實話，當我看完這本書之後，書中所提出的大部分論點，真的是一改我對傳統的企業文化該有的既定印象，原來可以這樣做、原來可以那樣做的一直在心中喃喃自語，雖然里德在書中的口吻，聽起來是要在打造有這麼一家公司並不難，跟著書中一步一步的走你也可以達成，但我個人是認為沒有和里德一樣的思維，沒有和書中提到的種種幕後高層主管那樣的配合以及以身作則，是很難有辦法在一家公司重頭到尾貫徹這樣的理念，不過或許可以考慮將書中提到的某些概念試著實行在現有的公司上，就像里德說的：「不能突然廢除規定和程序，向團隊宣布從明天起就要變成爵士樂隊，期待他們說變就變。未滿足適當的條件，混亂註定接踵而來。」到時候可不是在「混亂的邊緣運作」，而是真正的「混亂」。