8) 零規則 NO RULES RULES

作者：里德．海斯汀 Reed Hastings、艾琳．梅爾 Erin Meyer
分類：商業理財（企業管理）

前言 沒有規則，就是唯一規則

第一部 開始邁向自由與責任的文化
1.    累積人才密度──有頂尖的同事，才有一流的工作環境
(P.29) 當每個員工都很優秀，工作表現就會出現正向循環，員工能彼此學習，激發彼此的動力。
(P.32) 重點回顧
- 領導者的首要目標，是建立一個全由優異同是構成的環境。
- 優異同事能完成大量重要工作，而且極富創意和熱情。
- 討厭鬼、懶鬼、平庸的老好人或消極悲觀的人留在團隊裡會拉低所有人的表現。
2.    鼓勵誠實敢言──以正面動機，說出你的真心話
(P.38) 私下也只說你當著別人的面說的話。公開說出看法和回饋，能減少暗箭傷人和勾心鬥角，讓我們做事更有效率。
(P.44) 正確的評語比正面稱讚更有助於他們成長，只要表達得當，負面評語可以改善表現。
(P.48) 歸屬感線索：可以說是一個小手勢，例如改用感激的語調、肢體上靠近說話的人或是直視對方的眼睛。或是感謝對方有這個勇氣，之後找機會在更多人面前提及這種勇氣。
(P.55) 適當回饋的四個原則：
以協助為目的：給予回饋一定要立意良善。
可實際執行：你的回饋應該著重於對方能如何改變行為。
表達感謝：人在受到批評時，自然傾向於自我防禦或藉口，反射性的保護自尊和名譽，你必須對抗這種本能反應。仔細聆聽敞開心胸思考，藉此傳達對這個回饋的感謝。
採納或捨棄。
(P.60) 有些能力卓越的人，長年聽太多稱讚，漸漸會真的以為自己高人一等，他們對於不夠聰明的想法嗤之以鼻，甚至出言汙辱他們覺得能力不如他們的人，換句話說，這些人就是混蛋。
(P.63) 重點回顧
- 多了誠實感言，原本優秀的員工會成為傑出員工。經常誠實給予回饋，團隊做事速度和效率將會以指數放大。
- 固定把回饋時間排入議程，為誠實鋪好舞台。
- 遵循四大原則（給予回饋時：以協助為目的、可實際執行。收到回饋時：表達感謝、採納或捨棄。），指導員工有效地給予及接收回饋。
- 領導者要經常鼓勵回饋，收到回饋時務必回應歸屬感線索。
- 除掉混蛋，培養良好的誠實文化。
3.    開始減少控制──a刪除休假規定+ b廢除差旅及費用規定
(P.82) 重點回顧 a刪除休假規定
- 廢除休假規定時，向員工說明往後不須事先徵求批准，員工或主管都不必紀錄請假時數或天數。皆由員工自己決定。
- 廢除休假規定時，不免會遇上人力空窗。團隊主管應與部屬充分溝通以填補空窗。大量溝通討論勢在必行，員工才會清楚知道應如何安排休假。
- 主管以身作則是引導員工行為的關鍵。沒有休假規定，主管卻從不休假，只會演變沒有休假的公司。
(P.102) 重點回顧 b廢除差旅及費用規定
- 廢除差旅和報帳規定時，鼓勵主管與部屬事先溝通花錢的原則，事後不忘查看員工的花費。如果有人不當花費，繼續溝通給予更充分的資訊。
- 少了費用管控程序，應請財務部門每年抽查部分收據。
- 發現有人濫用制度，即使他們其他方面表現優異，也應立即解雇，並公開討論濫用情形。這是必要之舉，如此其他人才會明白不負責任的行為會導致什麼嚴重後果。
- 刪除規定後，某些費用可能會增加，但超支的代價比不上自由帶來的好處。
- 少了提交單據及請款時間和行政成本，也減少資源浪費。
- 面對新的自由，很多員工反而會比之前有規定時更少花錢。向人傳達你對他們的信任，他們也會向你展現自己值得信任。

第二部 加速推展自由與責任的文化
4.    強化人才密度──拿出業界最高薪資
(P.129) 了解自己的身價並主動開口爭取，應該是我自己的責任！
(P.134) 重點回顧
- 多數公司的薪酬制度不利於鼓勵員工創意和維持人才密度。
- 區分創意型和操作型職務，付給創意型職務業界最高薪資。這代表可能要聘用一個特別優秀的人取代十幾個平庸的人。
- 不發績效獎金，不如把這筆獎金加入薪水。
- 教員工培養自己的人脈，投資時間了解自己與所屬團隊的市場行情，並且定期更新資訊。可能是接獵頭公司的電話或是去其他公司面試。配合市場行情調薪。
5.    增進誠實敢言──把一切攤在陽光下
(P.160) 小聲慶祝勝利，大聲承認錯誤！
(P.161) 出醜效應：一個人依據其整體表現給人的印象，吸引力會在犯錯後隨之上升或下降。已經充分展現能力且受團隊愛戴的領導者，公開承認錯誤能建立信任及鼓勵冒險，公司將其受惠。但在大聲承認錯誤之前，最好先建立他人對你能力的信任。
(P.162) 重點回顧
- 提倡透明文化，先想想你發出的信號。打開門禁森嚴的辦公室、移除扮演守衛的助理和開啟所有上鎖的空間。
- 開放式管理員工，教他們看財報與公司所有人分享敏感的財務及策略資訊。
- 公司決策如果會影響員工福利，例如改組或裁員，要在確定之前及早向員工公開。雖可能會引發焦慮與分心，但建立的信任會勝過壞處。
- 透明化與個人隱私牴觸時，遵照以下原則：與工作有關，選擇透明，誠實說明事件的前因後果，他們想知道可以直接詢問當事人。
- 只要你已經證明自己的實力，對大家承認錯誤並鼓勵所有主管這麼做，能提升公司的信任善意和創新。
6.    放寬更多控制──決策不必上級核准
(P.180) 在創新領域，快速復原就是最好的模式。
netflix 創新循環：當你對一個想法充滿熱忱，可以：
1. 積極詢問各方意見，或為你的想法廣求支持。
2. 想法如果規模很大，先調查清楚。
3. 成為掌握全盤的領袖，勇敢下注。
(P.194) 有能力的人當掌握全盤的領袖，往往會覺得獲得解救。
4. 成功則慶祝，失敗則坦承檢討。
(P.194) 主事者透過這個專案學到什麼？領導者不要小題大作！請當事人亮出失敗！
(P.204) 重點回顧
- 在快速創新的公司，當責意識很重要，重大決策應該分散由不同階層的員工決定，而不是照職位高低向下指派。
- 要能順利運作，領導者必須教導員工：不必討好上司。
- 應該告訴新進員工，他們現在手上就像有一疊籌碼，他們可以自由下注。有些成功或失敗，員工表現是依照所有賭注的整體結果而定，而不是單一案例的結果。
- 為幫助員工押下好的賭注，鼓勵他們積極詢問各方意見、廣求支持。如果是很大的賭注，最好要先調查清楚。
- 教導員工萬一下注失敗，應該公開坦承錯誤。

第三部 持續深化自由與責任文化的具體方法
7.    人才密度最大化──留任測試
(P.210) 每一關都選對的人。在分散決策體系下，從開始選擇優秀的人，頂尖的人又選擇頂尖的人，最後就會產生好的結果。
(P.214) 高績效團隊有良好的合作和信任，是因為所有成員不只精於所長也很善於與他人共事，一個優秀的球員不能只是在比賽中表現突出，還必須把團隊放在個人自尊之前。
(P.232) 重點回顧
- 引導留任測試：團隊裡某人如果離職、跳槽同業，我會極力挽留嗎？
- 避免強制排名制度，會引起內部競爭且有礙團隊合作。
- 將高績效文化比喻職業球隊，比家庭適合。訓練主管在團隊創造強烈向心力、凝聚力和同事情誼。同時持續做出困難決定，以確保每個位置都是最佳人選。
- 確定要解雇某人時，與其執行羞辱人又昂貴的績效改善計畫，不如直接把錢化為豐厚的資遣費直接給予被解雇的員工。
- 高績效文化的負面影響，是員工可能會恐懼工作隨時不保。鼓勵員工進行反向留任測試，問主管：假如我有意離開，你會多努力說服我改變心意？
- 解雇某位員工後，向其他同事說明始末並誠實回答他們的疑問。以降低員工害怕自己也被解雇的恐懼，增加員工對公司及主管的信任。
8.    誠實敢言最大化──建立回饋循環
(P.252) 重點回顧
- 誠實文化就像看牙醫，總檢查以確保牙齒健康，回饋透明。
- 績效評量不是維持職場誠實文化的最佳機制，因為這類的回饋通常只有單向（上對下），而且只來自一個人（主管）。
- 360度評量是每年聽取回饋的好方法。但是最好是避免匿名和評分，不要把評量結果與加薪升遷綁在一起，應公開讓任何願意給予意見的人都能留言。
- 現場360度評量，安排幾小時離開公司去其他地點。給予清楚的指示，遵照回饋四大原則，使用開始、停止、繼續的方法，給予25%的正向回饋，75%的建設性意見，不要打高空拍馬屁，回饋必須可以實行。
9.    去除大部分控制──充分資訊，安心授權
(P.261) 資訊式與管控式領導，考量人才密度與產業性質。防範錯誤或創新。
(P.272) 決策者是掌握全盤的領袖，而非老闆。老闆的工作是建立背景資訊，引導團隊做出對公司發展最好的選擇。
(P.284) 重點回顧
- 充分資訊，放心授權。前提是有高人才密度，目標是創新（而非預防犯錯），而且必須在鬆散耦合的系統內運作。
- 這些條件都具備以後，與其指揮員工做事，不如力求和對方達成共識，提供並與員工討論所有有助於做決定的資訊。
- 當你的員工做錯，先別責怪，反而要問自己那些資訊給予不足，傳達目標策略時，是否不夠明確？以確保想法認同一致。
- 鬆散耦合的組織應像一棵樹而非金字塔。老闆在樹根撐起有高階主管構成的樹幹，而樹幹織成更外圍的樹枝，而樹枝才是決策的地方。
- 你的部屬如果運用你和其他主管身上得到的資訊能自行做好決定，使團隊走向你所期待的方向，資訊式領導就成功了。

第四部 Netflix文化邁向全球
10. 走向全世界
(P.319) 重點回顧
- 把調整適應列為誠實文化的第五條原則。
以協助為目的、可實際執行、表達感謝、採納或捨棄、調整適應（因應合作文化，調整表達方式和反應以取得希望的成效。

結語  改玩爵士樂吧

上一次看到書籍是如此包膜保護，這樣深怕訊息內容提前散佈的應該是漫畫吧？

刻意的戒斷點開串流媒體習慣，遠離時間流失的誘惑和牽制，取而代之的是盡可能的以閱讀填滿空間休閒。意外的這次的閱讀速度有些慢，停下來反思的時間變多了，紀錄方式由執行長及大量員工訪談的收集，更直接更深入的感受其企業文化的氛圍。

書中提到的那些有別於＂業界傳統管理模式＂，＂規定與程序＂取而代之的是更多的＂自由與責任＂（Freedom & Responsibility）！所屬產業區別？國家風情體系？是不是決定勞資職場企業管理的差異？

作業節奏的流暢度，與思維頻率的相近，對於執行的力度與效率有高度的正相關，高度自律與自我管理，也間接串聯自由與責任的企業管理型態！

確實，是目前的工作環境遇到最大的挑戰！反思自己是在職場環境中是什麼樣的工作形象，過去的我是什麼？現在的我選擇的是？有意識刻意型塑，不容別人過度定位設定人設，一旦有先入為主的對號入座的偏見意見，就很難反轉形象，如何跟上所謂混蛋的節奏標準和相處態度，是自我調整或是無限妥協與配合的權衡天秤！

渴望的認同感，敏感的特質常常不知不覺陷入懷疑，如何駕馭並判斷那些無心或是價值評語？內部的強制排名制度，無意間間接引起競爭與團隊。如何換位思考的讓歸屬感建立，或許也是自己的職場課題！

直接而且誠懇！或許我會在一個適當的時機，評估自己在這個位置的可取代性？

2022/3/7 updated
恰巧有機會參加公司內部 2022Q1 coffee Q&A with CEO. 也算是難得的意見交流，意識結構上與企業管理理念也與書中的解述雷同。公司的走向偏向客製化與非傳統化，更多時候多變且紛亂，幾近重頭開始，有時無所適從但也從這些意外理出頭緒。

From CEO reply.
如果說你問我說我希望這家公司未來有什麼特性，第一點就是open policy，也許是平等，比如說我們公司沒有人有office，這也是從Intel那邊延續下來的，這代表一種工作模式，不是門開不開的問題，而是隨時可以過來問問題，也就是沒有上下級這種概念，而最大差別就是上下級責任不一樣，但是沒有什麼特權上的差別，我們都是工作，只是分工不同，我的責任比較大一些，需要知道的information需要比較多，但是不代表著我這個人比你高等。

另外一個我希望公司有合理的balance，就是大家庭這個概念，我希望我們員工對公司是很認可的，我們公司要進步要賺錢，但是在這個過程當中我們要解決員工的問題，要有合理的報酬，工作要有滿足感，要照顧的了家庭，這幾個最基本的東西希望能照顧到，所以疫情期間我們提WFH，我們有些台北的員工我就和他們說你就直接在台北上班就好了。

第二點就是自由度，我個人的經驗是在畢業的時候去了Intel，有人和我說來Intel你不需要擔心沒事情做，來Intel就想像說你對著水龍頭喝水，你不用怕水沒有了，你能喝多少是你的本事，所以從學習也好，工作也好，我是希望公司是有這樣的能力，新員工來了以後可以感受到很大的自由度，但是還是有很多事情做，有很多學習的機會，跟公司一起成長。

另外一點，其實年輕的時候努力工作，不是說我進公司我就要拿多少錢，不見得是這樣，其實努力工作最大的影響是學會很多東西，一 方面是學會怎麼努力工作，其實人的tempo是訓練出來的，你一天做多少事情，就是這麼多事情，但你一但慢下來了，就慢下來了， 另外一方面你努力工作你學到的東西都是自己的，你從一家公司到另外一家公司，雖然具體的東西你帶不走，但是你學會的本事你帶走了，所以我確實希望我們公司有這樣的環境給員工足夠的自由，但是有足夠的責任，剛講到的這幾點是我覺得公司應該有的方向。

1) 《零規則》Netflix混亂邊緣經營法，我的四個心得和啟發｜閱讀前哨站
https://readingoutpost.com/no-rules-rules/

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