績效考核，不是秋後算帳
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在職埸中曾經參與過一家公司由願景萌芽到茁壯實現，過程辛苦但不茫然，因為知道認真努力的工作，就會得到回饋。
高層主管由建構願景開始發展公司的營運方針，由遠到近訂定長、中、短期執行計劃，依據目標製定策略目標，依據策略目標給予各階層主管年度的績效目標KPI Key Performance Index。更有套入平衡計分卡的邏輯，以使由上到下各個層面都得以發展。
各階主管依自己的KPI 目標往下展到次階部屬，層層相關、環環相扣。績效目標由上往下展，績效成果由下往上堆，部屬完成目標他的主管也就能完成目標；所以主管協助部屬處理問題、達成目標，不但是在協助部屬，更是在幫自己。
“績效考核是建立在一連串的成果驗收的喜悅之中”是績效考核的精髓所在。因此績效考核是在營造組織由團隊的力量來達成目標。
在公司推動KPI 制度初期，卻實有因達成的績效名列前矛而實質回饋於薪資的調整。可謂三生有幸，曾遇過好主管。
考核製度若加入了個人的主觀看法再加上派系的參雜，對績效的成績的評核就會起了化學作用。只要平常給評核主管的印象不要太差，年終績效報告時在KPI項目包裝掩惡，非KPI 項目能訴勞揚善；就算年度績效成績不是非常的優秀突出，經過簡報的包裝，也能得到關愛甚至豬羊變色。
若不幸你在公司裡己經被定位在”年資累積”的角色，績效成績的好壞己經不是關鍵。因你的年資，達到績效成績是理所當然，反之，可能就會成為秋後算帳的目標。
久而久之，KPI己經不是Key Performance Index,而是進化成為 Key Person to Kill……
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生活｜工作｜職場 |紀錄 ，近30年職涯 ，被退休。對過往體悟紀錄，對未來重心定義，對生活詮釋傾聽，對自己調整學習，對工作重新尋夢。於是小白開始爬格子～為走過的腳步，留下一點足跡，為曾經的思緒，寫下一些痕跡，為一次的人生，做一些不一樣的紀錄。
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不論是KPI或OKR，如果不以「增值流程」的觀點來看的話，都只能淪為一個概念；很難用系統化的方法，來垂直整合企業戰略目標、以及最基層部門的績效目標。
雖然「不需要被管理的人」都習慣於獨立運作、有各自的看法和做法，但仍然需要一套績效管理與考核的辦法，否則就無法整合和發揮綜效。解決的辦法，就是從對「產品」和「黃金樣本」的理解、標準、共識開始。
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